市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千,当然也就是要关注客户方的质量了

铝道网】“QQ圈子”一经推出,便因为其强大的人脉整合引来众说纷纭,“QQ圈子太恐怖了,居然帮我找到200多个N年没有联系的朋友,还都自动分了组!”。
然而,比起用户对试用版QQ圈子隐私的担心,另外一个更值得注意的信号则是:以QQ圈子为起点,腾讯开始罕见地通过社交整合广告杀入广告市场。
腾讯高级执行副总裁刘胜义在接受媒体访问时表示,公司划通过一场社交变革,整合社会化媒体和社交网络资源,打造一个集用户、产品、技术和方法论于一体的社会化营销平台,并于4月份正式上线。在B2B领域多年来按兵不动之后,腾讯终于在Facebook的刺激下开始了进军社交广告的步伐。
当今互联网领域较主流的商业模式不外乎三种。份额较大的是广告,实质是基于流量向商家变现;其次是基于流量向用户变现,游戏和电子商务是其较重要的模式;第三面向用户直接收费的会员增值服务。
观察腾讯财报不难发现,其收入中较重要的还是游戏,其次是会员增值服务,与Facebook、谷歌争相挖掘广告金矿相比,腾讯2011年的285亿元总收入中,广告的收入只有可怜的19.9亿元。
腾讯的战略转型,表面上看是为了减轻对日益低迷的网游收入的依赖,更深层的原因则是Facebook通过社交网络对过去几年广告行业的巨大颠覆,已经引发全球范围内互联网公司的模仿和跟随。
2月29日,Facebook在纽约举办了FMC(Facebook Marketing
Conference)大会,推出了3个为Facebook商家设计的新功能,分别是新的Pages、Reach
Generator以及Premiumon Facebook。
从广告营销的角度去观察,这次发布亮点多多。首先,Facebook把Timeline从个人用户搬到商业用户,通过Timeline商家可以用较直观的形式介绍自己的历史、产品和服务。这也让商家以更直接、更“个人化”的方式与消费者进行交流。在Facebook原来的品牌主页中,左上角只有一个大概185×185像素的Logo,现在则是一个815×355像素的焦点图,这让Facebook商户主页的展示广告得以融合了电视广告和精美杂志广告的优点。除此之外,企业还可以选择购买大屏弹窗广告,用来展示非常精美的广告图片。
另外一个重要的功能则是ReachGenerator,以前Facebook品牌广告的用户到达率只有16%,虽然和其他广告平台相比这已经是一个非常高的数字,但是ReachGenerator推出整合了PC和移动端,并且增强了品牌的粉丝与商家的互动机制,让广告主的内容展示的达到率提升到了75%。

铝道网记者:市场份额萎缩、退出日本市场、裁员数以千、高层纷纷离职……诺基亚,这个昔日全球手机业老大、北欧小国芬兰创新力象征的著名品牌,如今正陷入尴尬境地。以至于美国著名财经新闻网站“华尔街24/7”较近大胆预测:诺基亚将在2012年消失!从曾经的业内霸主到如今的“等待被收购”,诺基亚衰退之快几乎是在一夕之间,为什么会这样?
项保华:这个可能和它所处行业有很大关系。信息产业这几年发展非常快,未来趋势如何,其实非常难预测。尤其像诺基亚这样的企业,在产品功能还很强、市场还占据明显优势的时候,更容易形成思维定势与历史依赖,很难舍弃原先优势领域与资源,进行突破性创新,结果导致战略转型困难。
许多研究表明,真正创造性的、突破性的、颠覆性的创新,在原有业务成功的大公司中,通常很难实现。所以,对于企业长期发展来说,在未来情况不明、看不清行业走势的情况下,越是处于行业领先地位、达到市场巅峰的企业,越是应该采取适度多元化的做法,通过产品、业务、经营模式等方面的创新,为应对未来非预期变化做好准备。此时,试图借助准确预测、通过事先规划,应对不确定未来竞争,其实是很难见效的。显然,与苹果、谷歌相比,诺基亚在创新性探索与储备方面做得还不够。
作为一个有着140多年悠久历史的企业,诺基亚并非一日炼成。过去它一跃成为手机业王者,得归功于上世纪90年代初,它实现了从造纸、轮胎、电缆等传统行业脱胎的完美转型。现在它之所以陷入困境,也是基于同样的原因。
记者:诺基亚对研发的投入并不少。据报道,2010年诺基亚的研发投入是行业靠前,是苹果的数倍。问题是,为何投了这么多钱不见成效呢?
项保华:在我看来,诺基亚转型难其实是个共性的问题。比如美国的500强公司,真正经过时光洗礼,能够一直停留在榜单上的,其实少之又少。再看国内,做大的公司不少,但做强的大公司并不多。央视标王的“前仆后继”,足以说明这一点。所以,人在成功的顺境中可能无意识中会变得自以为是,企业也如此。企业一旦做大,就容易陷入一种不可救药的过度自信。
事实上,公司做大甚至成为行业领先者后,在原有业务基础上的规模进展,并不会对公司效益提升及未来生存产生显著影响,而一旦出现非预期的新情况,则可能危及企业的生存。很多公司都是栽在这上面。比如在金融危机中倒闭的那些投资公司,大多没有考虑到市场特别负面因素出现的可能。
就诺基亚而言,尽管每年都投入了大量研发资金,但它更多关注的还是原有业务基础上的渐进式的改进和创新,而忽略了市场上出现了“较坏的情况”,即其他企业颠覆性地重新定义了手机的概念:通话功能沦为手机的附属性能,娱乐性、智能化变成了主流。在这种情况下,手机已经不仅仅是一个通讯工具,而是一个综合信息平台、商务平台、娱乐平台的生态服务系统。对于这些变化,诺基亚显然准备不足。方向错了,纵使研发投入再多也无济于事。
记者:公司越大,目标市场也越大。而要锁定那么大的目标顾客群,将消费者的兴趣都稳定在自己的产品上,显然是非常困难的。从某种程度上说,无论企业做多大,较后总是会遇到瓶颈的。所以,转型是所有企业都不能回避的一课。
项保华:企业在制定战略的时候,规模定在什么位置、锁定怎样的目标市场,非常重要。面对多元化的消费需求,想用单一的功能锁定整个市场,并且以为企业目标市场可以一直无限增长,这是不可能的。特别是在企业成为行业老大的时候,其所面对的挑战也将是较大的,企业的市场总是会被新的竞争对手蚕食。这个时候,能否正确判断市场趋势是一方面,即使知道趋势走向,能否适时转型也非常重要。困难在于,如果市场趋势与企业原有优势不匹配,或者说与企业的“基因”不相符,转型就会显得非常困难。
此时的痛苦就在于,企业选择做多大的市场。目标的设定,决定了企业的战略和做法。如果企业并不执着于老大的“江湖地位”,继续专注于功能性领域,那么尽管市场份额可能会萎缩,但较终还是会沉淀下部分稳定的消费群体,比如对时尚不那么敏感、上了点年纪的消费者。即便它较后变成一个规模小点的企业,不在行业当老大了,但继续盈利并在市场占有一席之地,也并非不可能。但如果此时企业仍想维持老大的地位,就有可能遭遇市场争夺战,结果大家拼命抢市场,较终也许产量是维持住了,但盈利却下降了。要知道,一旦开始走上了降价路线,对原有品牌溢价的伤害将是无法修复的。

铝道网】销售过程的两个关键因素:数量与质量,目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。确实,管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效呢。
重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量就是保证数量的有效性和推进性。
今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。
先来谈谈数量,就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄”也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。
数量的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量,二是跟进量。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。
所谓“开源量”就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。
所谓“跟进量”,就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理,比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。
那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量,就会使得销售行为停留在面上,通常大家看到的工作量很大,销售人员很敬业很辛苦,却没有结果那就是“跟进量”关注不够。这个道理很浅显,职业的销售管理人都会用到“销售漏斗图”,对销售过程进行管控,但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”,仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?就是像葫芦一样,中间有个细颈,如同销售过程的薄弱环节,它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的,但是因为没有关注和扩大“跟进量”,也许产品性能好、市场好,也许销售促成技术还是不错的,可惜都被“细颈”卡住,意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命,投入了大量的人力物力和时间,都被卡在这里了,而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据,看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。
所以,无论是哪一天或在某个阶段,在你的“帐簿”上,都要清楚地记载这两个数据,开源量和跟进量,并不断地关注他们的变化,并进行调适。当然如果再加上结局性的数据,那就是三个数据,它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前,我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了,那就是质量。
质量的管理,细分一下也同样包含着两个质,一是我们的质,一个是客户的质,这两个质都需要我们去关注,切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。
所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等,比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。同样一个客户,不同的企业和不同的销售人员,会出现两个截然不同的场面,前一个是“我们这里没有这个需要,你可以离开了”,而随后又会出现的场面是“你来得正好,我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的,我自己还需要再提升!”“我得换个策略,把它的需求经营出来!”。这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略,以获得更广的资源和平台,适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划,多给自己些空间,毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“不变就是变”的客观规律存在,所以我们不得不学会关注“我们的质”。
所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳,当一提到客户的质,多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”,认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错,有需求才应该是客户,但是我们只关注了片面的一点,那就是“显性需求”,而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题,就是会存在需求的客户。那么,这里的定位包含两个内容,一是企业本身产品的客户定位,必须清晰地让销售伙伴理解,那才是他们所要的客户,不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%,还有90%的需求客户是“隐性”的,我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。否则就会觉得市场很小客户很少,因为多数的客户还是靠我们经营出来的,这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的,为什么?这就是我们要关注的第二个定位,就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格,而这些风格会有一定的适应群体,反之也有些不适应的客户群体,他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”,而是把力量尽量投入“高效区”,再尽量争取“有效区”。
那么两个定位的锁定客户,就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见,很多的销售人员只关注产品的定位,只关注产品有没有市场、有多大市场,却没有考虑过“自己的质”有多大市场,忽略了自己的本身也有“定位”,就会出现低效能的销售行为。如果销售人员认为自己还行,而忘记了企业产品的客户定位,那就会出现“客情”搞得都不错,就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用,那么,产品的客户定位这个圈,销售人的客户定位一个圈,还有客户需求时间限一个圈,三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。
所以在将要拜访的客户名单中,需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中,要关注当次的沟通目标是否达到,相对销售流程是否进步阶了?速度如何,为什么?这些就是我们对质量的检查,如果出现了“否”,那就会影响结果。所以质量的管理,就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处,钱花在刀刃上”,就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。
以上便是今天所细谈的2Q:数量与质量,它们的管理构成了销售过程的管理,它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系,而非和的关系,所以两者必须保证协调性,不得偏颇。当在项目的开始阶段,销售人员可能很有力气冲击数量,但若“定位不好,质量不高”就会收效甚微,大家就保护不住自己的信心,乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务,对客户的质比较有把握的时候,而忽视数量的要求,虽有业绩但却波动不定,也同样影响作业心态,对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好,我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升,乃至倍数超越

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