《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份,管理问题的前提是能够发现问题

铝道网】宜昌市网格管理中心的工作人员在介绍宜昌社会管理综合信息化系统(2011年11月14日摄)。宜昌市按“街巷定界、规模适度、无缝覆盖、动态调整”原则,把121个社区细分为1110个“网格”,构建起市、区、街道、社区、网格“五级”管理体系。在很多地方,给孩子上户口是一件令人头疼的事情,各种各样的证明和没完没了的程序让人不胜其烦。
而在湖北宜昌,类似的事务正变得简单。一个新生命降临后,医院靠前时间将信息发至市人口信息系统,社区网格员根据自动生成的指令入户核查,进行出生证、户口等代办服务。
这是“网格化”管理给宜昌带来的新变化。一年多来,宜昌市追求“管理服务”向“服务管理”转变,不断改革创新,初步建立起将各种信息和资源融合一体,网格化管理、信息化支撑、程化服务的“一体三化”社会管理新体系。新华社记者肖艺九摄
新华网宜昌9月4日电(记者刘紫凌、李思远)在很多地方,给孩子上户口是一件令人头疼的事情,各种各样的证明和没完没了的程序让人不胜其烦。
而在湖北宜昌,类似的事务正变得简单。一个新生命降临后,医院靠前时间将信息发至市人口信息系统,社区网格员根据自动生成的指令入户核查,进行出生证、户口等代办服务。
这是“网格化”管理给宜昌带来的新变化。一年多来,宜昌市追求“管理服务”向“服务管理”转变,不断改革创新,初步建立起将各种信息和资源融合一体,网格化管理、信息化支撑、全程化服务的“一体三化”社会管理新体系。
网格中的城市
在宜昌网格监管中心的大屏幕上,鼠标轻轻一点,一个网格所辖各街道摄像头、照明系统、窨井盖、消火栓等设施的具体位置一览无余。
为什么网格会有如此神奇功能?
从技术角度而言,网格是利用互联网把地理上分布的各种资源连成一个逻辑整体,包括各类数据资源、信息资源等。就像多少台计算机连接成一个局域网,为用户提供一体化信息和应用服务,以消除资源“孤岛”,较充分地实现信息共享。
“就是将电子政务网络与部门、社区专网对接,实现资源共享。”宜昌网格监管中心主任丁晓艳向记者介绍。
宜昌市将全城划分为1110个网格,两到三百户一个网格,配备一名网格员。他们一部分来自政府职能部门的协管员转岗,有经验、有耐心;一部分来自社会招聘的年轻人,有文化、有热情。
网格员的基本任务是信息采集,每天至少3个小时在网格里巡查,及时采集信息并通过随身“社区E通”反馈到电子政务系统,采集信息包括人口、房屋、环境卫生、划生育、食品安全、劳动保障等。
这些信息在和原有信息比对后,剔除错误、过时的信息,将之与公安、工商、社保、卫生、房管等部门的专业信息汇总、关联,形成一个动态更新、联通共享、功能齐全的综合信息系统。这个“一体化”的信息平台,为创新社会管理,提高行政服务效率提供了有力支撑。
丁晓艳举例分析,传统管理模式力量分散,不能形成合力,尤其是对流动人口往往存在管理真空,“来得快,走得快,即使租房也不登记,造成管理不到位。”她说,而在一个两三百户的网格内,熟悉社情的网格员则有能力实施全面及时的登记掌控。

铝道网】中国企业新闻网每日经济讯:无论什么性质的企业,管理都是永恒的主题;无论什么样的生产方式,管理都是共同的基础。只用通过科学管理,才能使各种生产要素实现合理配置,使生产资源和各种硬技术得以有效利用,使整个企业系统的运行更加和谐高效,使各个劳动者的活动得以协调进行,使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术,在当代已经成为一种极其重要的社会技术,它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力,是必不可少的先决条件。然而,我们有些管理干部,尽管也忙忙碌碌,甚至事无巨细地事必亲躬,但效果却不理想,究其原因是没有抓住管理的本质。
一、企业管理的本质就是“管问题”
世界是充满矛盾的世界,事物是对立统一的事物。人类是在实践——认识——再实践——再认识,永无止境的进化过程中发展进步的。
在企业生产经营管理活动中,永远都会存在问题和矛盾;每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾;旧的矛盾解决了,新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的,企业管理的本质就是管理问题。
所以,发现问题、分析问题、做出决策、解决问题,是企业管理永远不变的固定流程。
日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法,一举扭转被动局面,走向振兴之路。
1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间、科室视察,他发现了丰田衰落之源——浪费。较后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。
他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”比如,当事人报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。”
就要问:“为什么保险丝会断?” “因为掉进了铁屑。” “为什么让它掉进铁屑?”
“因为没有防护罩。” “为什么没有防护罩?” “因为车间没有统一安排? ……
这样一环套一环的一查到底,终于查清事情来龙去脉,使问题得以彻底解决。
正是依靠这种管理问题的较基础的管理办法,丰田公司从此起飞,石田退三也成了日本的管理之王。
在这里,管理问题的前提是能够发现问题,找到问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲,项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象,已是老生常谈的问题,就是这些不起眼的“毛细血管”,往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢?为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢?
除了缺乏责任心之外,缺乏发现问题和解决问题的能力,也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题;有的拿不正常当正常,对问题熟视无睹;有的文过饰非、怨天尤人,不从自身找问题;有的善于混水摸鱼,根本就不希望解决问题;有的根本就是缺少发现能力,看不到问题,看不到隐患,更不用说预测将来有可能遇到的问题,做到未雨绸缪、防患于未然。
对于已经显形化或者已造成危害的问题,一般智商正常的人只要稍微用心,都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题,同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题,并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态,这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确,或者预测准确但没有采取相应的措施去解决,生产经营中的问题就会越积越多,到了一定时候就会爆发,就会出大问题,企业竞争力就会慢慢消失。
二、建立一条高效率的问题管理通道
客观讲,企业作为一个整体、一个团队,很多管理工作都是交叉进行的。比如,企业管理要以财务为中心,财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为,成本管理是财务人员的事,那就大错特错了。再比如,项目管理是建筑施工企业的关键和基础,但这并不等于说项目管理就是项目部的事,机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道,以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节,企业的整体管理水平,就不可能得以提高。
世界著名的福特公司创始人亨利·福特,于1899年创建底特律汽车公司,生产技术有了很大改进,但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产,首创了流水线生产管理方式,因而大大提高劳动生产率,使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。
因此加快提升企业综合实力,企业必须加快向流程化管理转变。
建立流程化问题管理模式,企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道,将管理工作建立在问题解决这一核心上,改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式,促使各层次实现扁平化,打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。
建立一条高效率管理通道的另一关键问题,就是要坚持抓大放小,对事物分清轻重缓急。
企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题,这些问题有轻有重,并不是所有的问题都需要马上解决,企业管理必须善于对问题抓大放小,抓主要矛盾和根本问题,防止抓芝麻丢西瓜。
美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂,短短的5年间,便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。
那么,是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢?这得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子,他对公司总裁舒瓦普说:“在一张纸片上写下你明天要做的较重要的事,然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上,你首先要做的,就是把纸片拿出来,做靠前项较重要的事,不要做其他的,全力办靠前件事,直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项,第三项,直至你下班为止。如果只做完靠前件事,那不要紧,因为你总是在做较重要的事!
伯利横钢铁公司的发展壮大,就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部,是不是该问问自己:每天是否都在做重要的事?俗话说,善弈者谋势,不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势,把握大局,不要较一点一滴的得失,患得患失,因为人的时间和精力是有限的,过分在小事上劳心费神,就会荒废了大事。
三、让每个员工参与到企业管理过程中去
企业的主体是全体员工,让员工游离于企业管理工作之外,企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部,可以说,没有与经营管理无关的岗位,也没有与创利无关的工作,我们可以毫不夸张地说,没有全员一点一滴抠成本,一分一厘增效益,就难以创造高效益,创利增效,人人有责。一个人的手再大,也遮不过天来。因此,我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来,集中全员的智慧,努力提高单位产值中的效益含量。
我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼,自己不干事,却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻,甚至让其下岗而后快。然而,一个英国企业家却认为:只有不干事的人才有可能旁观者清;而如果让干事的人对自己所干的事进行评论,往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”,而使评论蒙上妥协性不彻底性。
基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员,组成了企业的评论部,老板给评论部规定的任务是:尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事,所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些具体意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快使公司面貌焕然一新。
建立问题管理机制,领导干部需要转变观念,同时要引导员工转变观念,认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具,从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯,积极参与解决企业各类问题。企业的员工有了强烈的责任感,才能改变“事不关己高高挂起,或者睁一只眼闭一只眼”的处事态度,才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。
事实上,企业内部很多员工是善于发现问题的,而且有能力去解决它,但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情,如果自己去解决,就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围,建立相应的机制,能够让每个员工主动参与到管理中来,努力解决好自己力所能及的问题。
倘若大家都能够有主动参与管理,及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么,问题管理才会落到实处,企业发展才有希望。

铝道网】2010年12月11日,在伦敦的特拉法尔加广场等世界的许多角落,《愤怒的小鸟》的粉丝们聚集在一起,热烈庆祝《愤怒的小鸟》诞生一周年,这一天被称为“愤怒的小鸟节”。与此同时,在2010年岁尾,《愤怒的小鸟》毫无争议地成为苹果公司官方评选的“年度应用”之一。截至周年纪念日,制作该游戏的RovioMobile公司表示,《愤怒的小鸟》已经在苹果的iOS平台卖出了1300万份,而来自于Android平台上面的带广告的免费游戏,每月也能带来100万美元的收入。在很多人看来,这款游戏简单的情节设置似乎并没有什么特别之处,然而,“快文化”已成为人们生活的主旋律,对速度和效率的崇拜让“快文化”占据了人们的消费潜意识和价值体系。在这样的社会文化背景下,“愤怒的小鸟”已经成为一种文化符号,这也暗示了娱乐工业和品牌世界的巨大转变,而其中所蕴涵的,是把握与引领潮流的文化营销正发挥着巨大的价值与作用。
产品借文化贴近生活,激发共鸣
《愤怒的小鸟》之所以成功,不仅仅是借助苹果公司的AppStore和iPhone的平台提升了创意和时尚的产品内涵,更重要的是,以手机游戏的产品形式融入了人们现代快节奏的生活方式,以其简洁的游戏设定迎合了人们在忙碌之余对于片刻休闲娱乐的需求,借助日益流行的触屏手机的简易操作体验融入了人们电子娱乐的生活方式,而其游戏的卡通形象更是有效地借用皮克斯公司系列动画的风格,从而唤起了人们源自于喜爱“皮克斯风格”的内心共鸣。所以,这不仅仅是一款游戏产品,更是今天人们新的生活方式以及生活体验。
这款游戏巧妙地融入了人们的时尚生活方式,并从产品文化进一步提升到品牌内涵的积累和品牌文化的形成,从而推动了其相关的服饰、影视等周边产品的拓展与热销,这正是文化营销的真实魅力:通过深刻地理解和把握消费者的心理需求,将其内心深处的情感、人生体验和感受,或是所追求、所向往的生活方式,通过生活化的产品或服务形态表现出来,同时赋予品牌特定的内涵和象征意义,在消费者内心中产生共鸣,引发消费者的信任,从而实现价值的创造与传递。
文化是人群为生存对环境作出的适应方式,文化定义本身就是告诉我们文化是生活方式的选择,由此可以知道文化营销所具有的特殊魅力的缘由。文化营销的力量来自于消费人群对于社会文化中所包含的生活方式与价值观念的共性认同,通过与顾客在精神层面产生“共鸣”,激发出顾客对特定情境的认可或者记忆,从而获得消费群体对于企业品牌与核心产品的深度认同与持续消费。
统计数据显示,《喜羊羊与灰太狼》各地的收视率能达到10%以上,播出集数超过500集,电影《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》首轮票房就达到8000万元。随着电影、电视剧的热播,该剧获得了巨大的经济效益和品牌效益,剧中的动漫形象衍生产品迅速铺开,充斥着大街小巷,品种达数十种之多。该动画片市场价值已超过10亿元,创造了中国动漫史上的商业神话,也创造出国产动画前所未有的价值。《喜羊羊与灰太狼》也是从人们的生活方式和价值观念中寻找与消费者的共鸣,所不同的是,《喜羊羊与灰太狼》更多的是从中国的传统文化和中国人的价值观念与思维方式去创造这种共鸣。
为什么这部定位在6岁以下的动漫会同时吸引成年人的目光,因为该片通过借用中国文化的智慧以及当前社会生活来源,具有浓厚的中国特色,让观众总觉得似曾相识,从而引起观众内心的共鸣。例如,贯穿影片的整个故事主调——中国传统的“和而不同,贵和尚中”,弱者有了智慧与勇气,强者有了责任与道义,青青草原充满了和平。这并不仅仅是因为剧情的需要,它更反映了我们中国人的世界观与人生观。此外,狼族与羊族之间的故事始终贯穿着家族的观念,源远流长的家族文化是中华文明的重要组成部分。灰太狼与红太狼稳固的婚姻关系就是在吵吵闹闹中居家过日子,也是中国现在较为普遍的婚姻特点。这些都通过文化的方式为“喜羊羊”实现了与消费者的生活体验产生共鸣,进而获得消费者的价值认同。
可见,不论是“愤怒的小鸟”还是“喜羊羊”,其获得广泛的市场和持续的生命力,更本质的原因在于,它们都通过在产品中融入文化内涵,充分反映并贴近消费者的生活方式和人生体验,从而激发消费者内心的共鸣。当然,这种文化营销的力量不仅可以通过文化产品得以展现,非文化类的日常消费产品也可以很好地运用这种力量,王老吉就为我们提供了极佳的范本。
王老吉作为新兴饮料行业的领军企业,正是因为文化营销的魅力才缔造出一个强大的凉茶帝国。王老吉用独特的文化输出不仅使自己成为草根饮料文化代表,更成为中国饮料品牌的领军者。王老吉把握住凉茶成为“非物质文化遗产”的机会,整合行业力量,通过赞助世界杯转播、开办论坛、与其他行业结盟等方式,大力突出凉茶的独特功效,将作为饮料的凉茶与文化成功地融合,从而在推广消费认知上取得重大的成功。2003年,红罐王老吉销量6亿元,2005年销量超过25亿元,2007年达到50亿元,2008年更是飙升到120亿元,几何级的增长体现出王老吉在业内龙头地位,已迅速跃升为中国饮料行业销量较高、品牌影响力较大的品牌。中国式文化营销加上出色的商业化运作,王老吉取得了巨大的成功。
同样是在中国市场卖凉茶,饮料巨头可口可乐的“健康工坊”却在意犹未尽的落寞声中败走麦城。可口可乐这个全球较大的饮料生产商,一直以来,在全世界出售的不只是一罐小小的饮料,更是一种美式的消费文化和生活方式。然而,可口可乐横扫全世界的文化基因在中国,则遭遇了王老吉从概念到包装,从配方到卖点完全中国式的凉茶的阻击,其“防上火”的诉求点在外国人看来甚至是无法理解的。因此,王老吉的成功从本质上讲,在于其“怕上火”的核心诉求符合了都市人快节奏的生活方式与消费文化,既有中国人生活习惯的诉求,也有中华民族的养生理念。这正是通过从传统文化精髓中寻找与消费人群现代生活相契合的文化营销。所以,王老吉在中国市场上能够战胜品牌、资金实力远胜于己的可口可乐,其实更多的是文化的推动力。

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