现在根本问题是做实业赚不到钱,企业如果不解决中层管理人员的能力问题

铝道网】“企业赚钱的时候,便应该考虑转型升级的具体措施,否则在生产不景气的时候将处处受制,亡羊补牢可能已经为时太晚。”这是拥有超过50多年玩具制造历史的蓝盒玩具有限公司的升级寄语。
东莞拥有上万家加工贸易企业,大部分是港台企业。来自于香港和台湾地区的企业升级辅导机构有着丰富的经验,它们了解港台企业转型升级中遇到的棘手问题,也明了如何更贴切地帮助企业。
2009年7月,东莞与香港生产力促进局签署了合作协议,共建在莞港台企业转型升级辅导平台。此外,东莞还引进台湾电电公会、中国生产力中心等机构,在莞设立20多家产业服务机构。这些平台深受企业欢迎,同时也为东莞破解管理提升难题提供了极大的帮助。
管理优化提升应对问题效率
在东莞蓝盒玩具有限公司的行政总裁陈大强的回忆中,上世纪八九十年代盛时期,玩具生产商光是接OEM的订单已是接到手软,这家曾经以OBM和ODM业务为主的企业跟随“北上潮”将厂房从香港移到东莞,大举发展OEM业务。到了较近几年,公司突然间发现不同厂房及众多部门间,呈现各自为政、自成一体的现象,有碍跨部门的协调合作。
部门之间的业务如何得到优化呢?蓝盒公司寻求香港生产力促进局专家顾问的协助,将以往各自为政的业务整合成“5+1模式”,提升协同效应及营运效益。其中,5分别是婴幼儿玩具、学前启智玩具、男孩玩具、女孩玩具和电子玩具系列,而1就是OEM业务。
蓝盒公司的运营总监陈维智举例,以往各个厂房均拥有自己的运作部门及采购部门,而新的整合系统能够有效将这些作业流程标准化,一方面提高对原料供应商的议价能力,另一方面有效地优化生产流程,配合快速的市场变化。
蓝盒公司通过香港生产力促进局的帮助,优化了管理流程,这正是从2009年以来东莞为推动加工贸易转型升级的一项首创性工作,延伸港台机构的生产力提升辅导服务。
这家公司的产品大多出口欧美国家,由于各国不断收紧产品的安全标准,例如欧盟出台的《化学品注册、评估、授权和限制制度》。根据规定,一旦公司的产品出现问题,要追查产品出自哪个厂房,材料来自哪个供应商,蓝盒公司开始感到追查非常费时。
就此公司与软件专家共同开发了有害物质程序管理系统,现称CDM(chemicaldatamanagement),把所有材料清单数据整合在一个系统之中,公司能够及时追溯产品来源,大大提高管理及应对问题的效率。
服务平台促进生产力发展
在东莞众多加工贸易企业中,港资企业大约有6000多家,随着业务发展,越来越多的企业感到转型升级的迫切性。
2009年7月31日,东莞外经贸局与香港生产力促进局签署了合作协议,共建在莞港企转型升级辅导平台,这是迄今为止规模较大的转型升级合作项目,截至目前,约有226家企业参加辅导平台,在产品开发、技术提升、管理优化、生产自动化、品牌建立及内销规划等方面均能突破旧有的模式。
随着典型企业的转型升级成功,东莞在2011年6月8日与香港生产力促进局延长了合作期限,并且与香港设计中心、香港汽车零部件研究及发展中心、香港纺织及成衣研发中心等机构签署了合作协议,为东莞的港资企业提供产品设计与研发、品牌创建等一系列的服务。
东莞金唐五金电器制造有限公司是另一家受益于转型升级辅导平台的企业。金唐公司从事代工生产多年,主要经营照明工具。总经理杨文浩说:“早年公司已经创立‘科特斯’品牌,但始终没有大力拓展内销市场,自己创造的新技术、新设计都转让给了外国客户,看到不少外国买家从无到有,由小品牌发展到行业领先,我们反问自己,为何要长期为他们做嫁衣裳?”
为此,金唐公司通过在莞港企转型升级辅导平台,邀请专家提供品牌定位、产品设计及内销市场推广的建议,制订短、中、长期业务发展策略,慢慢打开了内销市场。
金唐公司等一些企业的成功案例在《东莞外商》、《中华厂商联合会月讯》等刊物刊登出来,带动更多企业关注生产力提升。
辅导平台通过帮助东莞茂昌电子线路板公司建立符合医疗器械ISO13485质量管理体系标准要求的电子部件生产系统、符合医疗器械ISO13485质量管理体系标准要求的质量管理系统,为品管人员及工程人员提供相关的管理及技术培训等,使得企业关键生产流程平均人手减省62.5%,产品的废品率减少50%,生产效率大为提升,赢取了更多医疗器械订单,开创高端产品业务。

铝道网】在上证指数跌破2132点之际,越来越多的企业陷入了异乎寻常的困境中。
2010年9-10月间,浙江一些地区,特别是温州等爆发了企业倒闭潮,引起了社会各界的高度重视,从那以后,宏观调控开始调整,先是去年10月的“适度适时预调微调”;12月份调整为“经济增长存下行压力重心转向稳增长”;再到今年5月份“将稳增长放在更加重要的位置”;到7月31日再次强调“把稳增长放在更加重要的位置,可谓越来越积极。其中,5月份温州金融改革方案还被批准。那么,浙江地区的企业生存状态是否得到改善呢?
情况仍不容乐观,上周笔者到浙江两地做了小小的调研,观察到一些企业遇到了新困难。某在杭州的加工企业,属于一个正红火的产业,800多工人,一年的销售收入23个亿,利润仅2000万元,利润率不足1%,人均创造利润仅2万多元。这个企业的政策环境是属于好的,有两位重要领导人曾到该企业视察过,一般的苛捐杂税还不敢向他们征收。
这就是做实业的一面镜子:好产业、行业龙头、基本算较好的政策环境,也仅仅不足1%的利润。那些过剩产业、缺乏同业竞争力、更容易被乱摊派的企业,其生存之难可想而知。
当前企业面临的困难与2008年相比有着根本不同。2008年很多企业的停产倒闭是因为资金流匮乏的“休克”,并不缺利润率、订单和市场,这些“休克鱼”得到信贷活水就能活过来。现在根本问题是做实业赚不到钱,借的钱越多,企业运营效率越快,规模做的越大,亏的越多!
更严重的问题是,由于做实业不赚钱,这两年来,很多企业家看着房地产和矿产暴利,纷纷投资房地产和矿产,以赚钱弥补实业。某宁波企业在西部矿业100多倍市盈率的时候,买入大量股票,现在损失惨重;不少企业投资房地产,特别是商业地产,结果现在地产萧条,特别是商业地产严重过剩,出现了不少的烂尾楼,资金链岌岌可危,更加危险。
较新出现的问题是,由于不少企业家对2008年四万亿救市的神效念念不忘,又想通过股市和期货赚快钱救实业,他们绝大多数又不会做空,只会做多买股票,买商品期货多单和囤物资。结果,每次有政策利好,就想抄底,结果每每被股市、期货套住,不得不亏损割肉。囤积的原料因价格大跌,不得不在低位补仓,结果被套的更多更深。比如从今年3月初至今,铝和镍已经下跌了21.4%;19.8%。
简言之,中国企业普遍“缺乏宏观战略把握力”的弊端暴露无遗,过去中国企业的生存和发财模式主要有两种:1是靠苦干和实干,靠低工资低成本,干别人不愿干的苦活赚辛苦钱,这养成了中国企业家普遍的“只知埋头拉车,不知抬头看路”的痼疾;2是靠政府资源倾斜,通过权钱交易,廉价获得土地和矿产,然后高价贩卖乃至上市,剥夺社会公众财富,这养成了不少企业家习惯于大吃大喝,送礼一掷千金,出入风月场所,和官员称兄道弟,对宏观战略智慧相当轻蔑和吝啬的弊端。
而今这两种模式都已经进入了“死胡同”。即依赖苦干生存和依赖政府发财的模式都已经走到尽头。
前者因为同质化的充分竞争、中国制造成本(人民币升值、土地、劳动、政府税费等等)不断攀升、踏错宏观周期损失严重、外需萎缩内需低迷等等因素,利率越来越菲薄,乃至今天出现相当多全行业亏损的窘境。
后者因为楼市调控,房产成交低迷,工业属性的矿产价格不断降低,企业利润锐减,乃至出现资金链断裂的危机;政府由于土地财政锐减,为了公务员发工资,官员为维持既有的高消费,势必挤压让利空间,官员间的利益争夺和相互监督更激烈,权钱交易的风险更高。靠政府配置资源赚钱的道路也日益逼仄。
在传统的两种主要盈利模式衰退的情况下,中国企业如何生存和发展呢?如果仅仅从企业自己能做的角度而言,有两个突围方向。

铝道网】2010年,我们听到了从中国南方城市深圳传来的一些非常令人不安的消息:台资企业富士康—球较大的手机生产商之一—出现了多起员工自杀事件。事件发生后,有很多媒体分析、探讨或者试图解释造成这些恶劣事件的原因,其中包括工作时间过长、员工背井离乡、工作节奏快以及按期完成任务的超大压力。富士康董事长郭台铭也成为媒体热议的对象,而他本人也不断强调正在积极改善员工的工作环境。富士康所做的努力包括聘请100名心理辅导师、在厂区和宿舍区安装安全网络、大幅提高工人工资,甚至在一些工段上增加到相当于之前两倍的工资。但在我看来,这些做法和干预并不能根除引发这些自杀事件的“病因”,只能减轻或者缓解“症状”。
当然,富士康并不是全球企业中一家出现这种悲剧的企业。然而,在如此短的时间内,在有着如此高压工作环境的公司里,出现如此高的自杀人数,富士康的确让世人震惊。我们不禁反思,如果这些员工的主管能够像关心生产一样关心员工的心理健康,那么,这样的悲剧能够避免多少?在帮助缓解整个工作环境的各种压力方面,团队的主管人员是否受过良好的培训?我想,真正的问题是:目前中国公司的主管或者团队负责人被迫将精力集中于生产、产品,而非员工的需求。企业高层从外界接收到来自客户的压力时,将这种压力不断传递到下层,然而,当这种压力传递到一线工作人员那里时,便无处可去了。
以我这些年在华工作经验来看,在很多中国企业,一线主管和中层管理人员普遍较为年轻,往往缺乏管理经验。事实上,他们中的许多人从未有过在管理方面可供学习的榜样,甚至也没有接受过关于如何管理他人的培训和指导。很多情况下,他们是因为自己扎实的技术能力而被提拔为负责人。当遇到似乎是与人有关的问题时,他们的靠前反应是将问题向“用滥的”人力资源部门报告。当然,这并不意味着他们不懂得关心员工,而是他们并不知道除此之外还能做什么。这一现象绝不仅仅出现在富士康公司。事实上,在中国,每一家拥有庞大销售团队或者生产大军的快速成长的公司都面临着中层管理人员能力不足的问题。企业如果不解决中层管理人员的能力问题,恐怕类似富士康公司的惨剧就会不断涌现。
当然,我们无法让这一问题在转瞬之间就烟消云散。中国经济正在以世界其他国家无可比拟的方式快速增长。在这种情况下,一些在专业领域表现优异的年轻人被委以重任进入管理岗位,而在其他国家,这些管理岗位往往由比之年长10岁左右的人担任。我认为,解决这一困境的办法是:让这些年轻的管理者和中层管理人员做好管理技巧和能力的全方位准备。
以下,是我给出的一些建议,供企业参考。
对所有管理者包括主管及中层,进行管理技能培训。内容包括如何辅导员工、如何做出矫正反馈、如何激励员工、如何制定可行性目标、如何提高倾听能力。上述这些培训曾被认为只是领袖人物需要掌握的能力,事实上,年轻一代的基层主管和中层负责人如果缺乏这些技能,同样会导致不良的后果。例如,经理的工作如果是帮助员工提高工作效率并为员工创造一个舒适的工作环境,那么,员工的幸福感就会增强。令人遗憾的是,这种能力在目前中国的基层主管和中层经理中是很少见的。
尽量选择团队指导训练。对所有管理人员进行员工指导的费用较高,企业基本上担负不起。因此,企业一般会选择其中极具潜质的员工和高层管理者进行单个员工指导。然而,如果企业选择团队指导训练会有益于所有基层主管和中层经理。我曾经在上海做过一个团队指导任务:每季度会有一个6到8人组成的团队开2小时的碰头会,每次会议我们会预设一个主题,例如激励员工、保留员工。于是,这个团队指导培训就像诊所一样运行起来,每次开会时,团队负责人就会带着问题来,团队每个人都参与其中的讨论。
顾问式辅导也是有效的培训措施。上文曾提到,许多团队的领导人、基层/中层/高层管理者基本上也没有可供学习的榜样,因为他们常常是由于出色的专业技术能力而得到提拔进入管理层。对于管理者来说,顾问式的辅导导师不同于教练指导,他不会解决管理技巧、技能的提高等方面的问题,但他是一个很好的倾听者,可以帮助管理者解决在现实中遇到的工作问题,并缓解由此带来的压力,甚至还可以帮助其规划自己的职业发展。
总之,中层领导力的提升不是一个公司的问题,它是中国的普遍问题。造成中层领导力缺乏的关键因素是:世界史上从未出现过的高增长,以及由此带来的高压力。员工可以排解暂时性的压力,但他们并不天然具备能够缓解长期压力的能力。

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