所罗门王的智慧,家乐福是欧洲靠前大、

铝道网】超市巨头家乐福公司似乎陷入了经济困境。据新华社报道,8月30日,法国家乐福集团总裁乔治·普拉萨宣布,为了精简机构和削减开支,集团内部将在自愿基础上裁减法国境内500~600个行政岗位,但不会出台大规模裁员计划。
家乐福是欧洲靠前大、球第二大零售集团,在全球32个国家和地区设有9500家门店,员工人数达41万。在家乐福开始精简法国员工的同时,也有传言说,家乐福要退出中国区。尽管家乐福中国公司随后否认了这个消息,但家乐福在中国备受争议的用工模式又一次受到舆论关注。
家乐福1995年进入中国市场,至今已经开设了210家门店,覆盖中国64个城市,员工人数超过5.8万名,99%以上都是中国人。家乐福中国2011年营业额为452亿元。这样一家在中国发展顺风顺水的公司,为何屡屡出现用工纠纷?
在家乐福工作的不一定是家乐福员工
2012年7月,成都女工唐金凤向成都市劳动局仲裁委员会提出了仲裁申请,要求成都家乐福公司支付其加班报酬。对于家乐福公司来说,这已经不是靠前次了。
一年前,成都家乐福“员工”李美蓉就曾向成都市劳动局提出仲裁,要求家乐福公司支付她应得的劳动报酬。事实上,这些官司都有一个相同的疑问,唐金凤、李美蓉究竟是不是家乐福的员工。
2007年唐女士与前程无忧信息公司签订了劳动合同,后被派往中粮集团。中粮集团再把她派往家乐福的超市门店做促销员,负责中粮集团旗下的福临门油的销售工作。
唐金凤在家乐福的工资为每月850元,每卖一桶油有一元的提成,算下来,每月能赚2700元左右。但在家乐福的超市里,她不仅为中粮促销,还是家乐福一家超市门店的促销组长,负责家乐福超市粮油通道货架整理、价签更换、卫生等工作。但唐金凤称,家乐福对这些额外的工作没有支付任何报酬。
2011年5月,唐金凤在家乐福超市没有加班费的情况下连续加班4个通宵后,受同事委托与家乐福沟通,因为连续加班,员工的身体支撑不了。之后,当唐金凤再去上班时,家乐福超市称中粮公司换人,让唐金凤离开。而中粮公司则称,是家乐福不要唐金凤。唐金凤认为她在家乐福无过错,但中粮公司已经单方面解约。
为了讨薪,唐金凤向成都市劳动局仲裁委员会提出了仲裁申请,要求家乐福支付其加班报酬。现成都市劳动局已受理,并决定于2012年9月19日开庭。但是,唐金凤对拿到补偿并不乐观,她说,“虽然在别人眼中我们是家乐福的员工,但是我们不是真正的家乐福员工,我们只是派遣公司派过来做销售的,家乐福只负责管理我们,让我们无偿加班,其他的一概不管。”
家乐福与其“员工”之间的官司一再上演,派遣公司与家乐福之间“罗生门”式的指责中,究竟谁该负主要责任?
劳务派遣成为一些超市的用工模式
严格说来,唐金凤和李美蓉的确不算家乐福的员工,她们只是劳务派遣公司派到家乐福做销售的。

铝道网】德鲁克究竟教给了我们什么?现在很多人都在学习德鲁克著作,而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生较大的贡献,如他所说:“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡,变得更伟大,而且还可以延续下去,直到永远。”,这是靠前本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作,书中我和大家分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法,总结出“德鲁克黄金笔记”,有七点改变了我的人生,更改变了我们的家。
人总有采取折中办法的倾向,能为人所接受,乃是皆大欢喜的事,可是无法分辨“适当的折中和错误的折中”的话,较终不免走到错误的妥协方向上去。
德鲁克于一九四四年承接一件当时较大的管理咨询案时,年仅三十五岁,他从通用汽车总裁史隆先生的一段话中学到真正的功课,这门功课德鲁克认为可以作为所有领导者的座右铭。他的记忆中史隆是这样说的:
“我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都是你的任务。我的要求,只是希望你把你认为是正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必顾虑我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折中。在我们的公司里,谈到折中,人人都会,不必劳驾你来指出。你当然可以折中,只不过你必须先告诉我们‘正确’的是什么,我们才能有‘正确的折中’。”
所罗门王的智慧
有位上班族刚下班回到家,就看见两个儿子抢着要吃一块面包,两兄弟争闹不休。
这人于是要哥哥先将面包切为两半,怎么切都没关系,但条件就是让弟弟先选。
兄弟抢面包较终能获得解决,是因面包只能用来吃,纵然切成两半,还是面包,而且“半片面包总比没有面包好”,这是“正确的折中”,仍符合决策的边界条件。
可是,《旧约圣经·列王记》里,所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事,就与切面包不同了。
所罗门当以色列王时,只有二十岁。他向神求赐智慧,好让他能辨别是非,判断讼案,治理国家。
有一天,两位妇人各抱着一个婴儿来见所罗门王,其中一个婴儿已经死亡。两位妇人都声称那个活着的婴儿是她生的,为此争吵不休。
她们要所罗门王主持公道,究竟这个婴儿是属于谁的。所罗门王想了想,就叫部下拿一把大刀,要将活着的婴儿劈成两半,一人给一半。
当他提出这个建议时,有一位妇人立即哭着恳求不要动手,她愿意把孩子让给对方。但另一位则认为很公平,因为这样谁都不能拥有孩子。所罗门王于是下令将孩子交还给哭着恳求的妇人,并说:
“那个不愿意看到婴儿被杀的母亲,孩子是她的。”
众人都被所罗门王的智慧折服。后来“所罗门王的智慧”就成为一个对事理辨析清楚,充满智慧的象征。例如:
“这件案子十分麻烦,当事双方各持一理,真亏他有所罗门王的智慧,竟能如此轻松地让双方都知理屈,退让一步。”
在这个案例里,婴儿是一条命,劈成两半,只是半块尸体了,完不符合决策的边界条件,无法满足婴儿的活命条件,这是一个“错误的折中”。
所以,所罗门王明白此道理,为了保全婴儿的性命,必须要果断地做决策,解决双方的争执不休。

铝道网】近日在哈佛商业论坛网上看到了一篇由唐纳德•萨尔(Donald
N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)撰写的文章《承诺式管理》,该文作者认为:公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说,每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络,各个层级的员工彼此做出承诺,这就是典型的目标管理法。此外,员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线,把各种组织活动协调地编织在一起。困扰领导者的大多数难题,如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等,都是承诺不力所致。进而提出了:可以在短期内帮助管理者解决一些较为棘手的问题,并从长期提高员工的生产率和可信赖性,这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。
父母习惯用承诺的方式激励孩子去实现目标,如孩子考试考到什么名次,会得到什么样的奖励等,孩子在要求父母兑现承诺之前,一般会先去履行兑现承诺的条件,如:好好学习,或者听话诸如此类。这样从承诺的发出到兑现,父母完成了承诺式管理的过程。从这个过程我们可以归纳承诺式管理三个阶段,用唐纳德•萨尔(Donald
N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)的话说,即:靠前个阶段是达成共识,大家需要探讨协调行动的基本问题:你的意思是什么?你了解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该找谁谈?第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段,顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。
对于承诺式管理的实施阶段和特点,唐纳德•萨尔(Donald N.
Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)给出了详尽的阐述,笔者在此不再赘言,仅就当前中小企业在承诺式管理中的细节展开讨论。
企业中,老板善于以承诺激励员工实现目标。现状往往是,员工实现目标的时候,老板会以种种条件和借口设置承诺兑现的条件,而减少或者取消员工认为应得的兑现,进而会认为老板言而无信,逐渐丧失对公司承诺的信任,会认为老板在不停的画“永远都无法得到”的“饼”,承诺式管理开始失效,公司与员工之间的信任危机出现并无限循环,组织战略划无法实施。
出现这种状况的原因可能会有两个:一、达成共识时,双方对于实现目标的理解不一致;二、确有一方违约。在此,笔者建议完善承诺管理的3点细节:
1、目标明确
承诺目标一定要明确,且在实行过程中,以目标为主要实行原则。同时,制定可量化的考核指标,避免软性指标。从前期规避承诺兑现的隐患。可以再实施前期以奖金计划或考核协议的形式,公司于员工签署承诺书面协议。
2、公开兑现
整个兑现过程公平、公正、公开,是兑现承诺的过程形成对员工的第二轮激励。
3、建立制度 制定目标管理制度,划定整个承诺式管理实施原则。
按照唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)对承诺式管理的观点,遵从笔者上述实施过程中的细节,承诺式管理将增强员工与企业的相互信任,形成有效的激励机制,为组织战略目标实现助力。

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