我觉得中国制造的文化符号其实是中国制造企业的文化综合体,感觉自己非常有力量

铝道网】每年年初,都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻,而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重,否则,没有专业的经理层去执行,再好的战略也是无法落地。但是合格甚至的经理人选择却是非常不容易的,尤其是对一些扩张比较快的,对经理人需求量非常大的企业,更是一件重要而非常谨慎的事情。因此,对于立志想成为一名经理人的新任经理来说,根据自己的实际经历和能力,快速渡过适应期是非常重要的。
恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻,如果你感觉兴奋、喜悦,感觉自己非常有力量,天经地义,这也是应该的。毕竟,这是你努力的结果,你的能力和付出得到了回报,你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如,你的想法是:从此,我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段,别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始,我将有自己的办公室,有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令,我再也不用忍受别人的脸色,相反,我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色,因为我已经不再是听命于人的小不点儿,未来我还将变得更加伟大……很抱歉,我们会为你感到忧虑,因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是:从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩,跟更多的人合作,去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己,提升自己,同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么,恭喜你,你的立足点对了。
你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人,抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么,你知道那些能够帮助你做好工作,并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理,意味着要面对新的环境。旧时同事,今日下属,你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理,又会面对各种危机,你该怎样将变数转为定数?新官上任,大都踌躇满志,雄心勃勃,如何迅速打开局面,在同事及下属心目中建立起较佳的初始印象?如何做好上任的靠前件事,为今后开展工作奠定良好的基础?
著名企管专家胡一夫老师表示,很多新经理上任伊始,表血上总气风发,实际上忧心如焚。因为你面对的,不是康庄大道,而是重重难关。要想成功过关,新经理必须明白,什么是当前较重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能较重要的话,那你就错了。对新经理来说,较重要的是和人打交道,摆平你的下属和上司,才能有你的立足之地。
首先,新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的,但也有可以遵循的规律。胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析:前任是因未能达成业绩而被迫离开公司,还是因为取得了成就而被晋升,或者是到外面的世界另谋高就……如果是靠前种情况,那么其对组织的影响力会相对较低。这时,你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习,就需要你用强势的手段去改变,并且越早越好。如果是后两种情况,新任主管则要注意前任的影响力。比如:你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法,找到自己与他的领导风格的异同之处。而后,运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作,这会让下属感觉很“习惯”,相当于注射了“麻药”。较后,再渗透自己的领导风格和行为方式。下面,著名企管专家胡一夫老师提供了两条经验,希望有所帮助:
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西,他就产生了相应的影响。比如授权,赋予其他人自主权,让他们自己决定如何完成一项工作任务,并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感较有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任,也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络,与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题:我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后,再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型),确立用什么渠道与他们建立关系。

铝道网】说起企业薪酬管理人情化的情况,相信很多企业HR都非常熟悉,而且这种情况这非常常见,尤其是在民营企业当中。可以说薪酬管理人情化不仅是对公平性的极大挑战,同时也会影响到企业的稳定。在当下市场竞争如此激烈的情况下,企业薪酬管理应该做到要人性不要人情。
企业薪酬管理人情化的原因
其一、在于薪酬设计和薪酬制度的缺失,企业难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和薪酬水平,这使薪酬体系的内外部公平没有办法得到保障。
其二、缺乏绩效考核制度,或者虽然有绩效考核,但是考核制度和薪酬缺乏关联或者考核体系执行不到位,不能做到有效激励,导致员工的自我公平难以保障。
其三、企业没有将员工的薪酬设计建立在以岗位和技能为基础的原则上,而是更多的依靠人情、关系确定员工薪酬。
企业薪酬管理如何避免人情
首先建立完善的薪酬体系和薪酬制度。薪酬体系和薪酬制度制度必须有原则性,保证薪酬体系的内外部公平性。同时要将薪酬制度的规定严格执行,企业中任何人不能凌驾于制度之上。
其次对于员工的薪酬设计应遵循以岗定薪,以薪定级、岗位和技能结合的原则。在以岗定薪的基础上,根据岗位评估确定薪酬的级别,在级别确定之后每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性,同时还要将员工的岗位和技能作为薪酬制定的主要依据。
较后严格讲绩效和薪酬相关联。在员工薪酬设计以岗位和技能结合的前提下,企业务必将员工的绩效考核和薪酬体系进行全面的挂钩。这样才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。其实绩效考核不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具,也是保证薪酬体系的公平性的工具。
为了更好的实现薪酬管理要人性不要人情的愿望,企业需要在结合自身发展实际和员工需求两个方面之后,积极参与薪酬调查,再结合市场的需求进行全面完善。

铝道网】20年来,正略钧策给众多的制造企业做过咨询,经常听到企业自己谈起“中国制造”。的确,从微不足道的纽扣打火机到日常所需的纺织品,“Made
in
China”不单单是商品商标中的三个单词,在国际上更被看成是假冒产品、低劣产品的代名词,这也是现在很多制造企业叫屈喊冤、倍感烦恼之处。因为实际上,很多制造企业都在加大技术投入,提倡自主研发,也聘请外部专家,想尽快摆脱“中国制造”的阴影。为什么“中国制造”的阴霾如此难以摆脱呢?难道改进技术就不是“中国制造”了吗?我认为原因在于中国制造企业关注于技术的升级,而忽视了本质的“中国制造”文化。“中国制造”不仅仅是技术问题,也是背后的文化使然。
“中国制造”文化是什么?
商品在交换过程中有物质使用价值,同时也传播着商品的文化价值,顾客接受了该商品也就接受了商品所赋予的文化,当然也不排除顾客在使用价值和文化价值比较中的妥协。于是,中国制造的商品在制造过程中也同样烙上了制造商的文化符号,这种符号是需要用文化来解读的。“中国制造”的文化符号是什么?有人说是物美价廉,所以中国的商品才被欧洲人青睐,有人说是假冒伪劣,所以才在俄罗斯市场上被围剿,我觉得中国制造的文化符号其实是中国制造企业的文化综合体,中国制造企业的文化就是“中国制造”的文化。
“中国制造”文化的劣根性
这种“中国制造”的文化有什么缺点呢?笔者简单归结为两点:一是取巧文化,一个是“差不多”文化。
所谓取巧,是指中国制造业的复制效应。先买入国外的技术产品,然后回来做一一的拆解,将拆解的零件再一一复制,较后组装成成品,贴上自己的标签,就是中国企业的产品。这就难怪中国产品被贴上物美价廉的标签,同样质量的产品,没有技术成本,当然价格有优势,也就不奇怪欧洲总是提出反倾销提案。而中国制造企业没有自己的技术,拆解复制只会使中国企业沦为加工工厂,国内制造业多年来一直在强调核心技术、自主品牌,可是实际效果是时至今日,中国在国际上也没有几个有名气的自主品牌。原因就是取巧已经成为一种文化,所谓文化是指在潜移默化中深入骨髓的精神,当“取巧”成为潜移默化的内在精神时,怎么能有足够的毅力抗拒“取巧”带来的短期效益和便利性呢?
其实,日本在工业发展初期也是一样通过购买国外的先进技术产品,通过拆解、研究和改善来开发“日本制造”,为什么在中国就成取巧了呢?让我们看看日本的改善文化吧,若松义人在《丰田式改善力》一书中说到:丰田式改善力与其说是一种经营理念,不如说是一门哲学。改善已经在日本成为一种企业文化,可以以国外的技术为参考依据,在此基础上,消化技术原理,再重新根据市场情况做进一步的改善和提升,较后再通过精益管理,减少不必要的浪费,集大成而自成一家。在中国可能更多的是复制,重复做着“拆解-组装”的动作,老板不仅不会花钱长时间养着一批技术人员做技术攻关,还有可能对已有的技术人员说:不用花费那么多的功夫研究产品,只要拆解后能生产零件再组装就行,不要耗时耗力了,否则过些日子别人就仿制成功投入市场了。因此越来越多的满怀激情的技术人员也就沦为组装师。中国制造业就是因为这种取巧的文化才少了很多像华为一样能够耐得住10年技术积累研发苦旅的企业,中国制造业成为“中国制造”也就不足为怪。
“差不多”文化来自于中国人的口头语“差不多”。张天翼先生曾写过国人多是“差不多先生”。见面问“混”的怎么样,回答是“差不多、过得去、随便”。

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