小型企业过早分权就会形成管理层臃肿,在激烈的市场竞争中

铝道网在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个
提出者:美国管理学家P·S·费斯 点评:步步为营,方可百战百胜。
在激烈的市场竞争中,划和调查有时并不能保证做出较好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
可口可乐与百事可乐同是球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超靠前的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。
面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告:
“要哪一个?”店员问道。 “就要一听可口可乐。”
“噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们较新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?”
这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。
随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界较大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
从软饮料市场的领头羊,到较后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个!

铝道网】我国中小型企业占部企业注册比例绝大多数,小型企业在其中又占绝大部分。根据本人多年对大量小型企业研究发现,很多小型企业老板不懂管理,不会管理,所以怕管理,怕麻烦,于是就把希望寄托在他人身上,希望他人把责任承担起来,自己就会轻松些,结果造成分权过早,导致企业低效或死亡。大量事实告诉我们,小型企业要发展必须高度重视分权问题,强化老板自身管理水平是解决小型企业管理问题的关键。
为什么说小型企业不易过早分权?
首先,小型企业管理事务较少,没必要一个萝卜一个坑,层次较多一方面增加管理成本,更重要不利于统一管理,统一指挥。
其次,小型企业不具备经理人生存环境,小企业老板自身能力欠缺,“内行”难以与“外行”沟通,老板还不能够驾驭经理。过早分权就会形成职权倒置现象,给企业埋下隐患或危机。
再次,小型企业人力资源有限,分权后就会形成人与岗不匹配现象,不仅降低了工作绩效,而且很容易引发管理中的摩擦和矛盾,彼此不能协作配合。
较后,小型企业过早分权就会形成管理层臃肿,形成多头领导,指手画脚的人多,实际干活的人少,事情不多却总乱套,挣钱不多却心很焦,管理层越来越没信心,员工越来越无所适从。
综上所述,小型企业要能获得快速发展,就不能过早分权,老板一要有亲力亲为的思想准备,不能怕麻烦,不能图轻松,静下心来多掌握熟悉各方面事务,多学习思考日常管理方法,尽早把自己变成内行;二是要强化统筹安排、统一指挥、统一协调的管理能力和水平,以头羊带动的方式逐步推进企业工作展开,以头羊的带动方式逐步提高全员工作效率,以头羊带动的方式逐渐形成企业的规范化管理环境。如此,小型企业的管理才会自上而下得以理顺,而小型企业老板才会带出自己的团队,才会获得轻松发展。

铝道网中国企业进入面竞争时代
长江商学院曾鸣教授在他的着作《略胜一筹》中,把中国企业三十年来的发展过程划分为三个阶段:80年代的主题是“寻租”,企业热衷于“好买卖”,优势往往体现在“拉关系、找资源”的能力,这个阶段的典型特征是“官倒”盛行;90年代的标志是“一招鲜”,企业追逐的是“好项目”,优势往往表现在“项目眼光和广告促销”,这个阶段企业界的“点子公司”很流行,中央电视台“标王”很惹眼,可如今基本上销声匿迹;2000的千禧盛典,把人类带入了崭新的21世纪,企业经营进入“全面竞争”阶段,企业不能再仅仅局限于追逐“好买卖”或者“好项目”,而是要立足于成为“好企业”,才有参与全面竞争的机会和资格。
曾鸣对“好企业”的四条标准:核心理念、战略眼光、系统管理和有效执行,受此启发,笔者结合自身的长期管理咨询从业经验和创业经营实践体会,进一步优化,并提出21世纪中国企业发展的四项基本原则:使命导向、战略整合、系统管理和创新执行。当前中国企业的实际情况,往往不缺乏核心理念而缺乏使命导向,不缺乏战略眼光而缺乏战略整合,不缺乏有效执行而缺乏创新执行,其后果是缺乏真正的组织能力,也就不具备持续发展的基础条件,更无法参入无处不在的全面竞争。
修炼组织能力应对全面竞争
全面竞争的时代,当然只能凭借真正的组织能力去参与竞争。修炼组织能力的前提,是明确组织能力的核心源泉。笔者在前文提出的21世纪中国企业发展的四项基本原则,实际上就是针对性界定的中国企业组织能力核心源泉。
使命导向。企业使命是企业存在和发展的理由,表明企业之所以存在和发展的价值立场。使命往往是利润以外的价值诉求,具有利他和利社会的根本属性。因为有清晰的使命追求,企业和企业家才能源源不断地获取持续发展和不懈努力的根本动力。基业常青的企业都有明确的使命宣示,并且都以此为导向制定企业发展战略,比如:迪斯尼“为人们提供快乐”;3M“致力于创造性地解决那些还没有得到解决的问题”;沃尔玛“让普通百姓也可以买得起有钱人消费的东西”。长期处于市场经济初级阶段的中国企业,普遍缺乏明确的使命追求,也根本谈不上基于清晰的使命和宗旨,去建立愿景和目标,从而驱动企业的发展。
战略整合。战略源于洞察,而洞察力来源于使命的指引。企业必须构建自身的战略愿景,并进一步澄清战略目标。在战略目标的指导下,基于市场需求特性和自身资源状况,创造性设计商业模型,再深入规划竞争战略及行动计划。只有构建起清晰的战略框架,才能以前瞻性视野和开阔性思路,有的放矢地广泛寻求资源整合。
系统管理。很显然,如果还习惯于依靠市场经济“序幕”阶段通常见效的“点子”或一招半式,不可能在“正剧”阶段取得成功。现代企业管理体系的基本构成,从宏观到微观,依次包括文化、战略、流程、组织以及管理方法和工具体系,这几个层面一个都不能少,构建一个有序、高效、可执行并且可持续的管理系统。系统化管理意味着规范化、标准化和精细化管理,具体一点讲,就是业务管理的流程化,人员管理的职业化。而且,系统化管理往往基于IT系统的普遍运用,实现高效和标准化。
创新执行。上述三项基本原则,较后都必须真正落实到执行上。但这里有一个基本问题,不能仅仅是有效执行,因为如果方向错了,那么埋头执行得越“有效”,就可能错得越厉害,损失也就越大;如果一味地依照习惯了的思路和方法来执行,不能与时俱进,不断创新,那么曾经有效的执行也可能慢慢发生逆转,越来越低效,直至无效或负效。执行必须要取得对企业整体价值有实质贡献的绩效,中国企业员工中往往存在一种比较普遍的习惯思维,认为只要我认真干了,那么就至少是“没有功劳也还有苦劳”,问题是“苦劳”往往只是无谓地消耗资源,却对企业价值增长缺乏贡献。所以,对于全面竞争时代的中国企业而言,尤其需要在全员上下,普遍建立创新观念,以不懈创新的思想指导有效的执行,才能不断改进,不断提升,实现卓越。

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