一个成功的团队领导者,要比不改革或不去得罪搭便车者利益

铝道网】在四川地震这场突如其来的灾难面前,如王石等一些长久以来形成的商界偶像因其不当言行在人们心目中轰然坍塌;如王老吉等出手大方却又有借机营销之嫌的企业,在享受知名度大增好处的同时,也受到“动机论”和“效果论”两派观点激烈对立的困扰;如可口可乐等国际着名企业,因其决策过程繁杂和按照国际通行的慈善文化行事的作风,导致虽出了钱,捐了款却被戏称“国际铁公鸡”——打碎了牙只能往肚子里咽。
这些企业和企业家按照他们一贯形成的思维方式和行事风格指导他们在这次大灾面前的行为,他们所表现出的作风与人们对他们的基本印象是合拍的,不管较后的效果如何,我们都知道那是对于他们自己来说的理性选择。这种选择是企业经营管理层面的一部分,是企业生意的一部分,没错,做企业的按照做企业的游戏规则来对待他所遇到的一切显然是正确的,即使效果是负面的——如王石。
下面我想讲的故事也是企业行为,但似乎他们的行为更多的像一个人的简单直觉而不像是一个企业的理性决策,这三个故事都和这回受灾较重的北川县有关。
靠前个故事:5月12日汶川地震发生时,江苏黄埔投资集团的董事长陈光标正在武汉开董事会。听到这个消息,他立刻把董事会改成了抗震救灾部署会。随后,陈光标紧急调度60台大型机械,其中包括吊车、推土车、挖土机等。12日下午4点,机械集结完毕,陈光标带领公司组织的100多名救灾人员开始向灾区进发,这个时候,政府总理温家宝也登上了前往成都的飞机。13日中午,陈光标到达都江堰,13日下午3点多,陈领头的救援队伍终于到达受灾较为严重的北川县。与当地政府联系后,陈光标和他的救援队伍被派到北川中学救援现场。在北川中学,陈光标背出了二百多具死尸。陈光标和救援部队几乎同时到达北川,和部队不同的是,他同时带来60台大型机械,谁都知道,这些机械对于抢救生命意味着什么?
第二个故事:5月12日下午,北川刘汉希望小学的师生们正在上课,大地开始震动;学校的围墙和四周的民房,一个接一个倒塌。教学楼发出了咔咔的声音。地震平息后,老师和同学们形容说,楼房剧烈摇晃,像荡秋千一样,但三层的教学楼没有倒,数百名师生无一伤亡。北川刘汉希望小学建于1999年,离被地震彻底摧毁的北川县城8公里。地震那天,共有483名学生,28名老师在校。震后的学校,周边已成瓦砾。教学楼屹立不倒。这所希望小学是四川汉龙集团董事长刘汉捐建的。为了北川刘汉希望小学的建筑质量,汉龙集团不是像众多的企业所做的那样,把钱仅仅捐出去,而是派出懂建筑的办公室主任亲自做监工。每一袋水泥、每一条钢筋,甚至石子的形状都要经过他这一关。他还记得,在建这所小学时,公司领导对他说:建学校是千秋大业。他们捐赠的北川县擂鼓中学汉龙教学大楼,同样在一片废墟中屹立不倒,连玻璃幕墙都没有倒下。
第三个故事:5月12日下午7点,惊魂未定的长虹集团从从绵阳市抗震救灾指挥中心得到消息,绵阳市辖的北川县在地震中发生惨重人员和财产损失。长虹公司立即主动请缨组织抢险队去北川,救援受灾群众!在总经理刘体斌的带领下,工作人员立即分组奔往各个家属区,在通讯中断的情况下,就靠着大喇叭喊、人员奔走相告的办法,长虹公司迅速组织了数量达500名的抢险队伍。当晚9:00左右,靠前批抢险队员由公司副总经理带队紧急出发了。他们与广大武警、部队指战员一起,汇成了较早赶到灾害现场的救援大军。13号上午,专程赶来一辆的长虹货车到了,车上拉的厂服和馒头立即被工作人员分发给出城的又饥又寒的受灾群众。之后长虹马上腾出了培训中心,把北川中学尚存的一千多名师生接到那里。我刚从绵阳回来,亲眼看到师生们在那里得到很好的照顾。
这三个故事中的企业和企业家的共同之处在于,他们的手伸得很长,超出了企业参与公益事业通常的做法,承担了不需要企业承担的社会责任——通常的做法是企业出钱,剩下的事由政府和相关机构来做。在关键的时候、关键的地方他们靠的是做人的直觉而不是企业经营的理论来指导自己的行为。

铝道网】企业团队是使企业的人才和企业家能够有效捆绑的手段。企业团队如何才能?答案是抓住核心点,也就是高管效能管理的问题,2%的人在占用着公司98%的资源,98%的公司资源影响着公司的发展,把主要精力放在核心人身上,抓住了2%的人,即抓住了企业顺利运行的保障。
一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个的团队少不了一名出色的领导,统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。一个成功的团队领导者,除了专业能力要服人,更要懂得创造共同愿景,激励成员士气,并且让部属跟着你有成长的机会。要谈团队领导者之前,先来看个小故事:
有天一个男孩问华特:“你画米老鼠吗?” “不,不是我。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗?” “没有。我不做这些。”
较后,男孩追问,“迪士尼先生,你到底都做些什么啊?”
华特笑了笑回答,“有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气,我猜,这就是我的工作。”在童言童语之间,团队领导者的角色不言而喻。不过,团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂,还是团队中的灵魂人物。
在当今时代,组织领导工作日益复杂,领导者在很大程度上已经无法独立完成组织协调等各项工作,客观上需要发挥集体和团队的力量。能否调动一班人的积极性,是检验一个团队是否有生命力、能否出战斗力的关键所在。尤其是一把手要充分认识到自己的政绩如何,工作成效如何,不是自己具体做了多少事,而是看有没有调动一班人各尽所能地去做成事。一些企业在招聘高层或者中层的时候会要求被应聘者有团队管理经验/或者说团队管理经验很丰富,很多人也都一直都在谈团队管理,那么到底什么是团队,什么是团队管理,如何做好团队管理工作?
作为团队中的一员,任何人都要明白:“一”只是小数字,难为伟大。考察世界上较成功的组织,你会发现其中成功的原因都有一个共同点,那就是有效的团队管理。所谓团队领导者的成功,可以定义为对周围人能力较大程度的使用。对于团队的英文“Team”,有一个新的解释:Ttarget,目标;Eeducate,教育、培训;Aability,能力;Mmoral,士气。从团队Team所衍生出来的这四个单词,其实就是团队管理中所必须注意到的!
著名领导力训练专家谭小芳老师表示,这个世界上很难有完美的个人,但很可能有完美的团队。如何在团队中成长,在团队中找到归属感,成为无数职场人关注和深思的问题。如何带兵打仗、如何管理团队,是个研究不完的课题,没有标准答案,评判团队是否有成效的标准是,绩效、氛围、成长,这是团队领导者的责任,也是每个团队成员希望得到的。这样的团队才是个好团队,你才是个的团队领导者。
什么叫团队?也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。在动物群体中,狼是较有备团队精神的动物。一群狼在一起,具备团队精神的很多明显特征,一是团结合作,联合起来对付比自己大得多的动物,甚至有的时候能够放倒一头狮子;二是分工明确,每一头狼在进攻的时候都有自己的位置,并进行准确的配合;三是领导示范,在追捕猎物时头狼往往冲在较前面,所以狼群就具备了勇往直前的精神;四是利益共享,在捕获猎物之后,每一头狼都能够分享到胜利的果实。拥有这四种团队合作的要素,狼群常常无往而不胜。像狼群一样,一个团队如果想要有效合作,共创大业,也必须具备上面四大要素,否则,就构不成完美的团队。
什么不叫团队?在这里,我讲两个故事明确阐明了不是团队的人员特征。靠前个故事是这样写的:“曾经有一匹马和一头驴在一起工作,一次外出,主人在安排任务时给了驴更多的货物,而只给马安排了一点。路上,驴感觉到不堪重负,就和马说:‘能不能将我驮的货物分你一点?这点对你来说并不算什么,但对我却可以减轻很多负担。’马听后非常不屑:‘凭什么,你的货物干吗让我来驮?’不久,驴因为超负荷累死了,主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上,马顿时感到不堪重负,这才想起驴的话,懊悔不已。”
第二个故事是这么说的:“钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下去,较后没有一只能够出去。”这两个故事形象地说明了缺乏团队精神的人的特征,一是自私自利,目光短浅,不愿意帮助别人,分担别人的重负,较后成为孤家寡人,所有的重担不得不自己扛起来,就像故事中的马一样;二是不愿意看到别人成功,不去学习别人的成功,却一心一意思考着如何在背后使坏,把别人一起拉下去,较后互相牵制,搞得团队里乌烟瘴气,就像拖后腿的螃蟹一样。因此我们可以肯定地说:团队里如果有这两种人,就永远是不可能成功的团队。

铝道网】如果你走进了一个笼子,要么你尝试着适应它,要么你只能逃离它,作为个体几乎没有第三条路可走!不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子,即便你是个很有魄力的改革家。
抛开上药集团令人看不清的所谓真相,大体上,上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职,就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上,以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋,自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”,但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁,葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色,尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后,他遭到上药内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后,葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事,被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职,葛剑秋在接受媒体采访时表示:离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变,与“上药国企作风不和”,较终自愿辞职是其的必然结局。
事实上,一个组织的诞生,必定诞生组织成员利益,也就是我们常说的利益格局。大体上,变革这个既定的利益格局,等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说,奶酪对于组织成员越重要,组织成员就越想抓住它。因此,国有企业的变革,本质上是一场利益博弈。事实上,2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋,也许较初没能想到:整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企,上海医药内部关系太过复杂,从上到下的体系,原有惯性太过顽固。如果企业体制不变,仅仅凭借个人或者小团体的能力,不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说,葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾“牺牲品”。
这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者,而不是选择力量型的孙悟空的原因:唐僧至少可以稳当当地维持日常运营,相反,力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。
葛剑秋的二度辞职,等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣,比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性,而是选择了离开组织。
事实上,一般来说,组织里有四类人:平衡者损益者。这其中,对于国有企业来说,其实多数人都是搭便车者,换言之,国有企业组织变革的实质,本质上就是改变搭便车者的利益,将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见,曾经的“获益者”玩了命的反对变革,维护旧有格局,也就不难理解了。事实上,得罪多数搭便车者的改革,要比不改革或不去得罪搭便车者利益,风险要大得多。虽然许多人知道不改革的风险,远大于改革可能带来的风险,但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下,国企不改革或关门倒闭的风险,要比我们想象中的要小得多。
当然,这并不是鼓吹国企不改革,而是改革需要一种智慧而非力量。
“邓小平智慧”有一个特点,就是:在“不动他人奶酪”的情况下,实现社会整体效益的增加!事实上,邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益,所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。
不过,也仅仅是酸溜溜而已。相反,假如农民或小商贩的收益,是以知识分子收益的减少为代价,将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上,中国社会大环境与国企内部小环境,其实大同小异,只有量的差异,没有质的区别,都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此,清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同,而不是笼统的口号式的谈论组织变革,才是国企变革的正解!换言之,中国社会以及国企变革已经进入水区,相反,早年大刀阔斧式的魄力型改革家,已经不能适应新形势需要。
用当下流行的说法,邓小平智慧是一种“非零和博弈”:一方的收益,并不是另一方的损失。靠前,我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同,才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪?第二,我们本着“先易后难,先点后面”的变革次序,从微小的不起眼的小角度或小问题入手,如同杠杆原理一样,才是较智慧、较省力的组织变革;像邓小平智慧一样,没有激怒其他利益者,反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望;第三,我们即便是对于利益或权力较密切的相关者,也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益,像邓小平智慧一样,虚设了“中顾委”莫名其妙的结构,就轻松地解除了老朽者的权力。
较后,个体永远不要与组织为敌,相反,个体使用智慧而非力量,才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业,无论国企还是民企,变革的技巧概莫如此。

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