解释了互联网经济下无组织的组织力量,管理者是管理一个部门的人员

铝道网】1998年,经过多年研发,米其林轮胎推出了前所未有的抗穿透轮胎PAX系统。这种轮胎在被穿透后还允许驾车人以65公里的时速继续前行200公里。它从根本上消除了较危险的爆胎,以及路边换胎和等待救援的诸多不便,而设计本身并不降低驾车人的舒适程度。米其林高调推出此新型轮胎,称其为交通安全领域的较重要突破,而美国以提供汽车行业信息着称的市场研究公司J.D.Power&Associates也对此产品大加推崇,并预测到2010年,80%的汽车都将会采用这种新型轮胎。但令人惊讶的是,在2007年,米其林宣布放弃这种新型轮胎的继续开发,承认失败。
再来看另一个例子。在电子书领域,亚马逊的KindleFire是当仁不让的球领袖,但其实电子产业巨头索尼早在2006年就率先推出了靠前代电子书。三年后推出的亚马逊Kindle在几个关键性能上明显落后于索尼产品,如体积大,过重,屏幕设计差等。但索尼产品仍然遭受败绩,不得不完全退出这个市场。
为什么这些性能优异的创新推出后却如此不尽如人意?其实,这两个案例并非孤例,80%的创新在市场上都遭到失败。创新失败的原因很多,如未真正针对用户需求,质量欠佳,价格过高,转换成本过高和配套产品缺乏等。但还有一个重要的原因影响企业创新成功,这就是产业链内部企业的配合。这两项创新的失败都是由各自产业链内部的相关企业没有给予相应支持和配合而造成的。
其实,米其林在推出这个创新时充分意识到了这一点。它首先花费精力和竞争对手固特异建立了强大的合作关系,以便共同推进这种先进的轮胎。同时,它也和奔驰,奥迪,本田等主要汽车公司签约,在它们的新车上使用这种轮胎。但它却忽略了这个企业生态系统中另一个重要的合作伙伴,即数目众多的修车行。米其林没有考虑到这种新型轮胎的成败很大程度上取决于修车行的支持。为了维修这种新轮胎,修车行需要购买昂贵的设备。而大多数修车行既无这样的资金,也无足够的空间。而且,他们进行这项主要投资后,这种新轮胎的维修市场要经过较长的一段时间才能形成,导致他们投资的回报周期太长。所以,这些修车行根本没有参与的动机。没有他们的支持,这项创新无论多么优异也无法在市场上获得成功。
索尼的错误也是如此。它在推出电子书时,仅仅从产品角度出发,根本没有考虑到如何获得这个生态系统中其他核心成员如出版商和作者的支持。所以,它没有围绕这个激进型新产品设计出一个新的商业模式。同时,作为一个以硬件为主的企业,索尼也没有能力设计出一个真正高质量的网上书店供用户下载图书。其结果是出版商,作者和用户都没有接受这个新产品,它的失败是必然的。
一般而言,企业在创新时会考虑到提供相应配件的相关企业的配合。如在高科技产业,一个产品必须包含硬件软件才能形成用户需要的整体产品系统。因为产品硬软件之间具有高度的相互依存性,一个硬件企业充分理解其他相关软件企业进行配合的重要性。但当产品或企业之间的依存性不太明显时,(尤其是上游生产企业和下游支持企业,如服务,分销和零售等),推出创新的企业往往会忽略这些相关企业支持的重要性而造成新产品的失败。这就是企业的创新盲点(innovation
myopia)。
不消除这种盲点,企业创新很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子(Johnson
Controls)对此也深有体会。它率先推出一系列性能优异的节能开关和传感器,可以显着降低用电量,从而给商业和普通用户大大降低用电成本。但为了采用这种新型开关,建筑设计师,电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整,而他们并不愿意做出这种改变。这直接导致了强生电子的这些新产品的失败。
当今,越来越多的产业趋于生态系统化,即传统松散的产业链结构发生深度整合而形成一个或若干个共生共荣的企业生态系统。这种形势下,一个企业要想推出成功的新产品,仅关注于这个新产品的质量和性能是远远不够的,而要善于管理各相关企业之间的相互依存性(managingdependence),从生态系统或产业链的总体来考察这个创新的可行性,彻底消除创新的盲点。所以,当今企业的创新不仅仅只是技术问题,而且还是管理企业生态系统的问题,挑战性更大。
例如在1990年代后期,好莱坞在推出数字影院的概念时,通过推出极其成功的电影《星际战争》来引领美国各影院的数字化转型,但7年之后也仅有5%的影院进行了数字化变革。原因很简单,影院要进行改造,需要在每个屏幕上投资7万美金。好莱坞意识到影院的配合对数字电影推广的重要性,较后采取向影院提供补贴的方法,才使这种新技术普及开来。
达特茅斯学院的艾德诺教授提出了三种方法,来消除这种创新的盲点。首先,一个企业要清楚地勾画出它自身所处的产业链,或生态系统的结构和所有成员的位置,并从用户角度出发,确认出生态系统中所有重要的伙伴,尤其是产业链下游的和用户直接接触的那些产业链成员。重要的相关企业有两类,一是上游硬软件配套企业,二是下游的前期商业用户。这些商业用户必须接受此新产品才能使它到达较终用户的手中,如米其林轮胎案例中的修车行和强生电子案例中的建筑设计师和电工。这些商业用户对一个新产品的成功往往十分关键,却通常被忽略。
其二,详细确认并分析此新产品成功到达用户手中的全过程所面临的所有风险,并将这些风险按影响新产品成功的重要程度排列,以确定核心风险和与这些核心风险相关的企业。
其三,根据用户需求的价值定义(valuepro
position),从上述企业中选出能够提供这种价值的较小数目的企业,这就是在这个产业生态系统中确保这个新产品能够成功的较关键企业。一个企业在进行新产品研发时就已经要把这些企业的需求考虑进去。而且在推出新产品时,必须降低这些关键企业的接受成本(adoption
cost)和风险。只有这样才能消除创新盲点,确保新产品的较终成功。

铝道网】几年前,克莱舍基曾著书《未来是湿的》(Here Comes
Everybody),解释了互联网经济下无组织的组织力量。时隔几年,舍基又带出新著《认知盈余》(Cognitive
Surplus,Creativityand Generosityina Connective
Age,互联时代的创造性和慷慨)。
阅读克莱舍基这样站在时代前沿的互联网思考者论著,无疑是一件令人愉悦和兴奋的事情。
这本书从表面内容上看,是在探讨人们空闲时间在互联网时代的使用,然后深层的含义又不仅限于此。
规模的力量澳门新浦京娱乐官方网站, “多带来不同”(Moreis
different)本是一个物理学术语,用来指述大数量级物体。随着互联网的信息量级不断升级、涌现,这也越来越成为解释互联网现象的较佳表述。
在互联网和未来的互联时代(connectedage),规模成了世界的主流和坐标。工业澳门新浦京app下载,时代向数字时代、信息时代的转化过程中,规模成了轻而易举容易获得的事物,因为相比起工业品被制造,信息的被复制无疑更容易,也更容易私人化。
舍基用了大量警示性的语句来强调规模在信息时代的重要性:
“对于我们每年消耗的一万亿小时的空闲时间来说,任何转变——不管多么微小,都可能是很大一部分。”
“当群体足够大时,不可预见的可以变得可预知。一个时间发生的可能性就是它可能发生的次数和频率的或然率。任何人类活动,无论看上去多么不可能,在人群中发生的可能性会增加。规模较大的盈余和小盈余就是不同。”
自由的时间与时间的自由澳门新浦京2019,
在英语中,Free有两重意思,一重是免费,另一重是自由。在互联网世界,或者说未来的互联时代中,它们都是对的。
社会学家一直惊异于为何人们愿意在网络社区中做无偿劳动,例如维基百科的志愿者,微博中转帖的博友和公知。无酬工作的动力来自何处?
在工业革命时代,工人们曾提出如下口号:“八小时工作,八小时睡觉,八小时自由时间”。电视时代带来了消耗自由时间的利器——电视。
然而,在信息时代,人们的需求显然不能被电视所满足。舍基在书中一直在反复陈述一个段子:一个四岁的女孩子到电视背后寻找鼠标。人们不仅希望消费,也希望创造和分享。这是一个对自由时间于工业时代不同的解释。
在人类的内在动机中,同时隐藏了自私和共享两种截然相反的基因,前者创造了市场、自由资本主义;后者创造了社区、慈善、NGO、信息共产主义。
霍金曾悲观的认为,人类在两百年内面临毁灭,因为其内在的自私基因会导致人类无节制的消耗地球资源,所以应该尽快移居其他星球。乐观者则认为,人类内在的另一种基因——利他基因会从更大的范围内保护环境和生物的可持续发展,从而较终保护人作为种群的繁衍。

铝道网让员工高兴的舞蹈
管理者和员工之间已经不再是简单的上下级关系,而是绩效合作伙伴关系。管理人员应该重新认识这种关系,把员工离职率放到重要的位置思考,员工离职作为管理者是否应该承担一定的责任、改变过去的管理方法和对员工的态度?管理者是管理一个部门的人员,同时也在经营客户与员工的人员,而经营人力资本能力的高低直接影响到工作绩效。
相信没有任何一位管理者可以独自完成部门的所有事情。在企业内管理人员认为员工离职和自己没有关系,“你走了我再招一名员工”等固有的思想观念,造成人员大批离职。老员工离职后新员工又难以在短时间内实现与原有工作效率的真实对接,让每位管理者都感到工作的劳累。管理者每天在思考自己的划不能执行,员工每天在思考自己是否要换工作,企业体员工人心慌慌,使企业文化轻浮飘渺,效率不断下降,给企业的运行与声誉造成极坏影响。所以我们企业的每一位管理者应该对自己的管理方法做以梳理和总结,找到自己在这方面的不足,改变让下属内心难以稳定的工作因素。
上等的管理者是给予下属适当的空间,让其独自思考、独立实施、共同总结、辅之点拨,让员工愉快而高效的工作,换来的必将是四川地震中,东汽总裁司泽福的坚韧与勇敢;必将是经济危机中,八千名三一员工自愿降薪与企业共患难的勇气与魄力。
让自己幸福的喝茶
企业管理者是否更进一步,认识自己的管理方法是否合理,并做出相应的转变,只有先在心态上转变了思想,才能在实际工作中改变行为,员工才会更加合作,更加支持,才会真心与你沟通,积极参与部门的建设和发展,一种基于信任的平等和沟通才可以逐步得到建立。
谈到改变管理方法看似简单,实则不然。每个人都不愿改变自己固有的思想和程序,所以人力资源部也不会强求太多,只要每天有一点进步,把工作结合到人性化管理上,就是我们的要求。企业会给每个管理者改变自己管理方法的时间,直线管理者多年来已经养成了权威的管理习惯,如果马上放下管理者姿态,凡事都和员工沟通,达成一致,恐怕一时很难做到,这需要一个过程。
任何事情的成功都需要一个过程,何况对直线管理者来说人性化管理又是一个相对陌生的话题。宝洁把员工视作较大财富,在PVP方针下通过推行HPO,较终实现了宝洁中国的高速发展;中通客车、华为等知名企业更是把成就员工价值写入了“企业宪章”,关键是直线管理者是否意识到自己在管理上的缺陷,是否认真思考过、权衡过,只要去想了、去做了,那就一切都好。你也就可以悠然的品茶,分享到成就下属后所获得的绩效收益。
为了自己有个轻松的工作,为了有个良好的管理者形象,为了能够创造良好的绩效,为了能够达成对下属的育成,希望每位管理者站在人性化管理的角度思考企业与员工的关系吧!

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