集中反映了中国企业家的普遍精神与生存状态,正是对TCL变革精神的

铝道网】改革开放30年来,中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化,形成了巨大的创富机会和财富效应,置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中,公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史,在任何一个时段,我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势,或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史,尽管也同样充满了曲折和磨难,却总能一次次突破障碍、走出危机,从《鹰的重生》中,这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。
感悟较深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前,TCL人总是积极面对、迎难而上,以变革为手段,努力寻求“重生”的契机。时至今日,这种变革精神已成为TCL较重要的文化标签,而李东生也成为当之无愧的“鹰王”!
《鹰的重生》,正是对TCL变革精神的面解读,在我看来,它较少给我们带来了四大启示——
靠前,领导者的反思精神,是文化变革的关键。
国际化失败以后,李东生承受了常人难以想象的巨大压力,为了求得TCL的生存,为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命,李东生痛定思痛,决定首先向自己开刀,他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到:
“从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点:
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。”
在这篇文章里,李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰,主动承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误,对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨,较后,重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
据本书透漏,在《鹰之重生》一文发表之前,李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告,其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,在这个关头发布这篇自我剖析的公开信,无疑等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中,我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。
第二,全员参与是企业文化变革创新的动力。
谈到企业变革,李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为,清末的戊戌变法之所以失败,源于几位君子身处金字塔塔尖,却试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功,则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉。”
事实上,此后TCL变革的过程中,人们总能看到一条无时不在的要求,那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说:“当时我们没有落掉一个人,是全员参与的。而且团队之间,一个产业一个产业之间也要互相学习,没有人可以独立于这一次变革之外的。”
第三,文化变革不只是口号,更是实实在在的行动。
2006年9月15日,TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议,时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长,这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。
“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始,改造TCL的学习,要形成学习性组织。
“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中,总之,要将理念植入到操作的土壤当中。
“一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。
为了让更多员工了解此次文化变革的内容,《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道,将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想,向全体员工进行了传达,对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来,如果没有当时这一系列的举措,如果没有在较危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。
第四,企业变革过程中,要敢于用人并信任人才。
李东生认为:领导者不需要是全能冠军,只要找到内行的人就可以了;找到的内行人也不必是全能,懂较核心的就可以了,能有高度的敬业度和热情就够了。
事实上,TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚,四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度,从而奠定TCL目前的一大主业;国际电工领域,放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务,较后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”;PC业务版块,通过对杨伟强的高度信任和充分授权,实现了月度出货量从1000到2万的跨越,进入国内PC品牌前五;TCL电器销售公司,选用站柜台出身但好学努力的杨利,也取得了不俗的成绩;开拓越南市场时,李东生亲选易春雨领军,在连续亏损18个月后,赫然跃居当地市场第二,成为SONY、三星和LG的强劲对手;至于收购汤姆逊和阿尔卡特,李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义,全权授权王道源和郭爱平,大力起用加入TTE不久的阎飞,让他们在实现自己独特价值的同时,也推动了公司业务的快速发展。
这就是TCL变革文化的关窍所在!事实往往很简单,却让人无不为之动容!
正如薄连明所说:“靠前个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上,一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。”
中国企业界流传“剩者为王”的说法,在激烈竞争的市场环境中,能够存活三十年的企业实属不易,而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的,更是寥寥。但TCL,秉持着其独特地变革精神,做到了这一点。过去的30年,TCL创造了它的光荣与梦想;或许下一个30年,TCL的舞台会更加精彩。

铝道网】苹果的iphone从2009年10月底借助与联通的合作正式进入中国市场,在过去2年内,苹果在中国智能手机市场的份额飞速增长,市场上的手机似乎也变成了两种阵营,苹果的和非苹果的。
不过,很快,iphone在中国的销售速度又被敏捷的对手超过。根据市场咨询机构gartner的数据显示,2011年第四季度苹果在中国智能手机的市场份额从第三季度的10.4%下跌至7.5%,已经连续第二个季度下滑。尽管今年靠前季度,苹果凭借iphone4s的热销市场份额有所回升,但奈不住对手更为强劲,如今苹果在华智能手机的市场份额已经跌出5强之外。而苹果的劲敌也已经明朗,是苹果的芯片厂商之一——韩国的三星电子
苹果教育在前,三星扫荡在后
苹果在一定程度上起到了市场教育的目的。2007年,苹果推出靠前代iphone,这个拥有大触摸屏和基于应用的新鲜玩物,改变了智能手机市场。它的问世也成为手机老大诺基亚由辉煌走向失败的时间节点,并一下子将手机拉入智能时代。
iphone的出现预示着中国市场的主流手机将部面临更新换代。此时,后期主力市场争夺应该是以前诺基亚、摩托罗拉、htc、索爱等手机人群。三星敏锐地抓住这个机遇,以较快速度推出多款高端智能手机,正是凭借这种纵深产品线优势,提供从预付费产品到高端产品的多样选择,三星很快完成智能手机市场在非苹果机品类中的老大地位,从诺基亚手中抢夺了大量市场份额,形成与苹果分庭抗礼之势。
三星的品牌策略就是反向
但面临当时风头正劲的苹果手机,三星没有完全跟风,而采用了一种反向策略。尤其在苹果热销之后,中国的智能手机市场出现了微妙的变化。一种是基于物理感觉的高原现象,即从平原到高原是变化明显的,但进入高原以后就不再有显著的高度变化。苹果的风靡已经把智能手机的体验变成了普世价值,智能手机整体在性能体验上集体从平地进入高原,不同品牌在性能和体验上趋于同质化;一种是基于情感音符的通货膨胀,即早期iphone市场份额爆炸式增长,导致其时尚价值的通货膨胀,使智能手机在时尚趣味上进入了迷茫期和倦怠期。此外中低端人群对iphone的狂热的追捧,让iphone的高端用户陷入迷惘,于是他们就开始寻找作为身份标志的替代品牌,这就给三星多系列产品更多的机会,也坚定了三星品牌的反向策略。
这种反向策略综合体现在多对一、开放系、快刀手、斗专利四个方面。
1)多对一
苹果是全球市值较大的公司,但只推出iphone系列手机;三星则崇尚规模化经营,靠“机海战术”与苹果竞争。不过,针对苹果成功之处,三星采用的是一种快速跟进、模仿推进的路数。用一句话评价就是:单一核心产品跟随,多系列产品围剿。
苹果的优点归结于其品牌令消费者印象深刻并且容易辨识。三星也是一样,其每一年都会出新的galaxys,以与iphone短兵交接。即我旗舰手机与你的产品旗鼓相当;我的其他手机则满足不同族群,形成围剿之势。目前三星旗下仅galaxynote品牌智能手机在售品种就多达13款,屏幕尺寸从2.8英寸到5.3英寸,几乎覆盖了手持智能手机终端的全部尺寸范围。相比之下,苹果iphones手机屏幕尺寸只有3.5英寸一个规格。
此外,三星深悉顾客金字塔原理,在海量智能手机产品的前提下,三星对手机进行细分,以操作系统为区隔,面向高、中、低三阶市场消费者,比如面向高端投放极高配置sphone;瞄准中端力推智能互联网手机和智能社交手机;对消费力相对弱却又注重时尚的年轻人群,推出入门级智能手机等等,以不同层次的智能手机,“通吃”市场。
除了手机的多样化,三星还有家电产品的多样化。未来伴随着手机与智能家电设备互联,与家电同一品牌的多样化智能手机无疑拥有更多机会,这又强化了三星的比较优势。无论如何,三星产品规格的多样化已经成为其在中国市场超越苹果的秘密武器。

铝道网】当今,社会上有两种普遍的说法,集中反映了中国企业家的普遍精神与生存状态,略述于后。一是“中国企业家政治抱负太多,少反叛不羁。和乔布斯的自由、探索、反叛甚至放荡不羁相比,中国企业家的家国情怀是他成长的土壤,这是完不同的两种文化。中国企业家可能会虚一点,有太大的家国情怀,他有政治家的抱负。但是没有这些理想,我们这些企业家也不能成功。”6二是“商人‘跪着’生存,还因为政治生态为其预设了两条原罪:一是无奸不商,不符合道义要求;二是商人私欲无边,不利于社会稳定。”7这两句话无非表达了一个隐含之意:中国企业家在政治权力面前一般表面上都是循规蹈矩与积极靠拢的,而在一般社会居民面前则为了私利而不择手段。就政府与社会的关系来说,相对于公权力来说,在如何体现对企业的监管与激励方面,公权力掌控者一般通过对中国企业家,特别是私企老板进行“有效”的监管与表彰以及收取出让金与交易相应比例的权力与资源等方式来实现的。
在此需要指出的是,如果不将国企当成市场化企业,仅就私企而言,和上一部分所述相反,理论上的中国企业家不仅包括国企实际控制人,也包括创业成功的私企所有者,还应该包括那些具有相应的理论水平和丰富实践经验的经营管理者(以职业经理人为代表)。对此,相信我们大多数人都不会持反对意见,但究竟能否真正理解老板和职业经理人之间存在诸多难以调和的矛盾的本质原因,就不得而知,更难以一概而论了。
一、谁是中国企业家
有两个环环相扣的问题,在此要预先弄清楚:首先,什么样的人及其什么样的行为才堪称企业家?其次,企业家是不是经营管理者?
借鉴国外及国内理论界的看法8。一般通说:“企业家是从事组织、管理并承担经营风险的人。”熊彼特理论认为,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现经济要素创新组合的人。德鲁克理论认为,企业家是革新者,是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。而中国管理理论界普遍认为:“我国市场经济体制的确立要求建立现代企业制度,现代企业制度的建设则要求培养和造就现代企业家队伍并使企业家职业化。企业家职业化,是指企业领导者由过去计划体制下具有一定行政级别、享受相应政治待遇的行政官员转变为市场经济条件下接受资产所有者委托、领导企业自主经营的专职企业家。同时,企业家职业化要求建立与之相适应的企业家市场。”9由此可知,可以称之为企业家的老板应至少满足以下五个条件中的两条,简述如下:
1.致力于企业组织治理与经营决策。
2.对现有的市场资源和经济要素进行创新组合,并积极导入市场。
这两点属于西方管理学界的一般定义。
3.打破行政体制、机制和身份的职业管理者。这应该是中国国企特色。形式上的“打破”者,其实属于身兼多重职责与身份的权力角色匹配性质。而且与行政体制内的“首长负责制”隐含的“首长决定制”一脉相承,且自由裁决权更大,危害也更大及尤为明显。
4.对一定时期的经营管理风险承担全部责任。
5.存在有序的企业家人才供需与流动市场。
毋庸讳言,大约只有中国民营企业家略同于西方理论与实践中的企业家角色定位,国有企业家则显然与之存在明显差异。
不过,正是由于中国绝大多数的老板都习惯了直接运作企业,即便调入或聘入了形式上的总经理10,老板对企业的战略问题,甚至对日常的经营管理活动依旧出于所谓的责任感而时刻表现出“高度关注”的干预言行。对国企来说,只要这位老板一天不退休,他至少不可能真正交出财务签字与人事决定权;即便退休了,也事先通过明示或暗示的方式要求继任者承诺给他一份确定的、保密的长期顾问合同或类似好处。对私企来说,老板不到确保获得后代承继其资产且继承者确能正常运营之后,其之前或缺乏继承者,如果他依旧具有行为能力,表面上能够做到追求企业社会化或真正实现委托经营的,至今依然极其罕见。由此可知,从理论上讲,无论性质属于国有或民营的企业家,他们都具备三大属性与特征。首先,在身份上,他们是一名经营管理者。其次,从客观存在的角度来看,中国企业家事实上也只能产生于中国的企业经营管理者中。其三,中国企业家实际上具有自己明确的特征和特定的标签。国企企业家一般产生于政府官员、泛行政人员,不具备市场经济属性,缺乏市场运作认识与经验;而私企企业家则普遍产生于投机性的生意人群,缺乏形成良好的企业与社会关系的企业及社会责任战略,并倾向获得以减低其承担责任与风险的政治优待。
但是,正如前面所说及深化之,我们必须明确国企实际控制人、民企所有者与经理人的差别。
(没有足够的时间与理论条件深入细致探讨,)可以从所有权与经营权分离,以及职责范围与职业身份及其对企业经营风险是否承担主要或全部责任的角度来认为,就企业家与经理人的不同及关系来讲,国企实际控制人因为对企业资产不具有法理上的所有权,可以称之为经理人;在经营管理方面表现(这种业绩和老板个人能力的关系联系不大),并且对决策失败承担实际风险责任的人(也可能较后承担的实际责任没有文字规定上的那么大和严格),即可称之为企业家。但民企所有者(狭义的“私人老板”)本质上属于企业资产的直接持有人,不具备经理人的独立身份,但由于实际行使经营管理企业的职责,一旦企业业绩(不论这种业绩和老板个人能力的联系是大或小),并且确实对经营风险承担较终责任(企业衰亡则老板角色自然黯淡或消失),也可以称之为企业家。
显然,对比之下,经理人企业家显然与前两类企业家不同。首先,他不是国有资产的实际控制人;其次,他不是私营企业的所有者;其三,就行使经营决策权的受托或受限的程度的角度来看,居于老板主席台及阴影后的他,对企业的实际经营管理活动的影响十分有限,难以量化其对企业及行业的业绩作用;其四,从契约原理及明显不对等的实际收入的角度,一般劳动合同中很少规定他对企业的经营风险承担主要或全部责任,同时他因授权能力不够及其实际获得的劳动收入不足以支撑他全面运营和承担风险。故此,本文前面才认为,中国企业家并不包括职业经理人。
二、分化的内在原因
正如靠前部分从企业生态的角度探究了导致作为中国企业家与经理人的分化现象,和前面明确这三者的差别一样,是具有相同的实际意义的。不过,在实践中,理论界和社会上还是非常容易以理想化与脸谱化的方式混淆他们的差别和作用。这里,再具体着重探讨三个内在的问题。
1.因产权性质的不同,中国企业家应该包括哪几类经营管理者?
如前所述,本文坚持从理论上认为,一般区分为国企领导人、私企老板(非公经济体的所有者)和高级职业经理人(担任集团化企业组织总经理或总裁者)11。虽然实际上几乎职业经理人没有成为企业家的可能,但结合发达国家普遍表现(如我们谁也不能否认韦尔奇是一位卓越的企业家),我们可以试作为一种理论设定和对现实的鞭策与追求,一定要多予强调。
2.高级职业经理人企业家是否存在于国企?

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