企业治理究竟是以柔为主,3、榜样带来成就感

铝道网】看这标题,云南商人云涌,更需要企业家,难道商人不是企业家?
是的,商人不是企业家。 那什么是商人?什么是企业家?
首先了解商人和企业家的定义
商人是指以一定的自身或社会有形资源或无形资源为工具获取利润的人,或者是指以自己名义实施商业行为并以此为常业的人。
企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力,发现和消除市场的不平衡性,创造交易机会和效用,给生产过程提出方向,使生产要素组织化的人。
商人把赚钱当做工作核心,始终关注的是单项利润、自身收入和个体的吃住行。也通常叫做生意或叫生意人。商人一般单指对利润的追求的人。商人可以在追求利润的时候没有社会责任感道德的约束,所以才会有奸商、殷商、儒商等说法。
企业家把企业当成工作对象,关注对企业的设计与规划,包括公司愿景、公司战略、公司经营、质量管理、营销管理、品牌管理、人力资源管理。他是一个经营和管理的整体,需要有爱心、诚信和社会责任感。才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢?保持一种企业是我发起的,我也是企业的,企业是社会的胸怀和格局。
上述看出商人和企业家的胸怀不同、格局不同、使命感不同。
为什么云南更需要企业家?
云南地广物博,资源丰富,商人真是可以用云涌一词,不论矿业、珠宝、房产、旅游、食品、糖、酒、电力、物流、茶叶、建筑、建材等等,各行各业,在这里你会发现,外地商人多于本地商人,举例昆明,700多万人口,当地人才100多万,其他均是来自其他省市,在地产行业主要是福建、浙江人,建材行业主要是广东、福建人,矿业主要是贵州人、本地人和浙江人,物流业以本地人为主,其他行业贵州和四川人将占了200多万人。在云南的商人基本上是成功的,这里的消费并不低,而且利润相当可观,开一家茅台酒专卖店一年能赚1000多万,开一个典当公司一年能赚2-5000万,开一个卖石头的店铺一年至少赚500-1000万,开一家品牌建材、洁具、瓷砖店一年至少赚1000万以上。可见在云南创业不难,有钱人真的多。那这些有钱人是商人还是企业家?
从个体来说是商人还是企业家并不重要,因为咱有钱了,买车、买房、买奢侈品,可以说过着上等消费的生活,但是对区域的经济和文化的角度来看,更需要的是企业家。
商人要成为企业家需要一定的胆识,法国早期经济学家萨伊认为,企业家是冒险家,是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素,他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为,企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力,发现和消除市场的不平衡性,创造交易机会和效用,给生产过程提出方向,使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现生产要素重新组合的人。
企业家理论素养:
1)管理三种境界:人治,法治,和文治,人治是中国企业持续成长的较大障碍,规范化必须依靠法治,而文治就是在法治的基础上推。
2)企业竞争四层次:单一产品竞争,组合产品竞争,产业链竞争,产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余,必须迅速。
3)企业成长有五大台阶;企业化`做活,专业化`做好,产业化`做强,资本化`做大,国际化。懂得这个规律的企业。
4)观念导致行为:重管理,老板闲,员工忙;经管理,老板忙,员工闲。管理的本质是通过员工来达到目的。
5)竞争境界:两军交战勇者胜,勇者交战智者胜,智者交战谋者胜,市场竞争已经从勇者到智者,从智者的谋者的竞争,企业持续成。
要达到这些素质的商人需要: 1)改变观念; 2)改变习惯;
3)不断学习和充电,提升自我;
中国从80年代开始改革开放,在沿海地区引入大量外资企业,至今20多年,沿海的城市和人文环境进步非常明显,靠前城市文明程度提高;第二公司和员工的行为习惯得到改变;第三管理方式、方法在周边得到很好地推广;第四造就了无数成功职业经理人和创业者。
企业家创造的不是一个企业,而是一个就业局、一所学校、一个体系健的大家庭,所以才有诺基亚养活一个芬兰国家的说法,他需要一种无私的高尚的人格的放大,就像灿坤的董事长在1989年说的:“我要在中国培养100万人才。”事实上他真的这样做了,从88年到现在至少也已经培养20万以上人才,这些人才分布在全国各地,成为了的职业经理人和企业家。在今天云南这块宝地更需要外资企业和企业家,为这块处女地带来更多更好地企业文化和社会文化。

铝道网】近些年来掀起的国学热,体现在生活的方方面面,尤其在教育和管理方面尤为突出,企业家们纷纷追本溯源开始钻研国学与管理的结合,意图从古老的传统智慧中寻找治理企业的良药,启迪思想,开拓思路。
不少企业家在中华民族古老的智慧中已领悟出个中奥妙,对于传统文化的运用可谓如鱼得水,驾轻就熟,在公司治理方面也颇有心得。然而也有不少管理者却愈发的困惑矛盾起来。比如我熟识的某个企业家朋友,近日研读老子,对老子的道骨仙风顶礼膜拜,对道家的哲学思想深深折服,颇感认同,希望将老子的智慧融入他的企业治理中。老子提倡向水学习,不争、不辩、利万物、柔和但又充满韧性;老子提倡无为而治。于是我这位朋友在他的公司的墙上挂满了道家名言,比如:“上善若水”、“守柔不争”“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”等等,在公司内部大行“无为而治”之风,对于员工全部采取“柔性”政策,靠员工自觉主动的工作,他认为这样能提升员工的积极主动自发的工作热情。然而,好景不长,他来找我诉苦:“我是不是学错了?想得太乐观了?我没有得到我想要的效果,现在公司内部的风气怎么如同一团散沙?一个个都自由散漫?究竟是哪里出了问题?”我给他提了一个建议,别剑走偏锋,不妨再学学法家文化,看看有什么心得。
中国传统文化,百家争鸣,百家齐放,每个学派都有各自的主张,学习传统文化与管理结合一定要与自己企业的特点相吻合,而且要用智慧运用,不能照搬照抄。企业治理究竟是以柔为主,还是以刚为主,或是刚柔并济?我们先来看看法家文化的人性论,法家文化对于人性的认识不像儒家这般乐观,法家先哲认为,这个社会中大部分的人做不到如圣人君子一般的心性和价值情怀,孔子能做到节衣、缩食仍享受清贫之乐,颜回能做到一箪食一瓢饮仍自得其乐。然而这个社会中大部分人无法达到这样的人生境界,无法脱俗到不食人间烟火,这些普通人的人性都有着共同的特征,那就是“趋利避害”,这正是法家提倡的“中人之治”,中人就是大部分的普通人,无论是君王还是百姓都无非只是“中人”罢了,中人治理中人,就必须采用一些相应的办法,利用普通人“趋利避害”的特点,颁布法律,恩威并济,利用权威和手段达到有序治国的目的。
在我们当今社会的公司治理中,究竟选择怎样的管理手段,我们认为应刚柔并举,用辩证的思维去衡量“刚”与“柔”,将它们运用在应当运用的领域。每个企业都有自身的文化,这离不开企业的性质、老板自身的人格、企业员工的行为,一个企业若想有序的、良性的发展达到基业长青,就必须践行企业特有的价值观。我们认为“柔”的思想应体现在企业的管理哲学中去,体现在企业的价值观与精神中去,比如企业提倡“柔性思想”就应在企业工作管理的方方面面体现企业的人文思想,体现企业对员工的人性关怀,体现企业在社会中的社会责任感,企业在发展中不恶性竞争、独善其身等等。为了保证企业能够做到“柔性管理”的管理哲学,就必须颁布相应的制度来贯彻这个价值观,制度的制定是依据“柔”的思想来制定,目的是为了全员践行这个思想。
制度本身可以在方方面面体现柔性思想,对员工的关怀,对于工作的处理方法等,然而践行制度就必须采用“刚性原则”,因为按照前文所阐释,大部分的员工仍是趋利避害的“中人”,员工未必能够一下子做到企业要求的准则,这就需要制度作为约束,制度是不可侵犯的高压线,一定是没有缓和余地的刚性原则,谁触犯制度,就应按照制度约束的来进行处理,没有任何缓和的余地。
美国著名企业家凯莎琳经营着连锁面包店,有一条管理哲学——“只赚应该赚的钱。”并且公开声明:“面包超过三天不卖,过期面包收回。”还以这条管理哲学制定了严谨的企业管理制度,谁若将过期面包出售,一旦发现将处以严格的处罚。有一次,该公司一辆运面包的车路过水灾区,饥饿者将其团团围住,要买车上的面包,而押货员说什么也不肯把过期的面包卖给这些人,并向他们解释说:“不是我不肯卖,实在是我们的制度制定的太严格。她规定不论在任何时候、任何情况下,也不许任何人卖过期面包。如果有人明知故犯,把过期面包卖给顾客,一律开除。”后来,处于这种两难困境中的押货员灵机一动,提出你们可以“把面包强行拿走,凭良心留下应交的几个钱”的“强买”办法。这样,既不违规,又救济了灾民,可谓一举两得。这一消息经媒体报道后,这家面包公司的信誉陡升,财源随之滚滚而来。
在这个案例中我们可以看出柔性思想与刚性管理的结合,企业家凯莎琳的经营哲学是“只赚该赚的钱”,“面包超过三天不卖,过期面包收回”在这之中,我们可以看出企业家对消费者健康负责的态度,的顾客至上的原则,也与老子的“水利万物而不争”的思想相契合。然而为了保证这条经营哲学能够实施下去,就必须有严格的制度作为保障,制度的执行必须是刚性的,无容商榷的,否则一旦开了先河,制度就无法落地,经营哲学也就化为泡影。
我们提倡企业家们返璞归真,学习我们老祖宗们流传下来的传统智慧,但一定要结合企业管理的客观需求,不能不加思维的照搬照抄,这也一定不是古代先哲的本意,希望企业家在合适的领域用好适合的思想,刚柔并济,百花齐放。

铝道网】随着社会的发展,人们生活水平的提高,越来越多的人在选择工作时已经不仅仅在是为了生存,特别是针对于知识型员工而言,工作更多是为了获得一种成就感。如何通过事情让员工获得成就感呢?首先,要了解有哪些方式可以使员工获得成就感,才能针对性的进行激励。成就感的形成通常分以下几个方面:
1、工作带来成就感:我们要相信工作本身就具有激励的力量,为了更好地调动员工的积极性,在工作设计的时候使工作的内容丰富化和扩大化,并给员工创造一个好的环境,让员工在工作中实现自我满足。比如,干一件非常有挑战性的事情或他从来没有做过的事情。
2、信任带来成就感:有人说过,信任是人与人的之间交往的润滑剂,上级要对下级展示一种充分的信任,才能加速他自信心的爆发。明确一个观点,一个人的自信要比努力更为重要。作为老板或上司,要明白,无论如何都不能流露出任何不信任的信号给到下属;对于员工所犯的错误,要给予支持与方法。只有这样,员工才能真正感受到信任,才能产生团队感。
3、榜样带来成就感:有人说,榜样是人类文明进步的基因,我国自古就懂得利用榜样来进行宣传与教育,通过树立榜样激发其他人向榜样看齐,向榜样学习。一个人一旦成为了榜样,那么他的行为就必定带动一群人。比如,我们在企业里每年、每季、每月都会评比员工,通过员工,让其他的员工向他们学习,虽然这个办法有点老,但实用性却很强。
4、荣誉带来成就感:记得在一个中型企业做管理变革的时候,企业里面就有着一个良好的传统,经常会把一些改善动作或方法以人的名字进行命名。从动机上看,这是对员工的一种肯定,这也是一种光荣,另外,企业当中可以以公司的名义为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号,代表公司对员工工作的认可,也让员工知道自己是的。当然,荣誉激励不仅仅是个人,在荣誉激励当中,集体是不可以忽视的,集体荣誉比个人荣誉更为重要。更能培养大家对企业的凝聚力。
我们在工作当中常用的激励手法还有很多种,下面也将结合泽亚企管在变革过程中的实际操作进行分享:
1、前面讲到过针对于基层员工,首先考虑的应该是一种物质激励,这也是根据马斯洛提出人的五大需求规律所考虑的。在物质激励上,虽然可以满足员工的需求,但是单纯的通过物质激励也存在较大的缺陷。物质激励常用的手法是,提高薪资标准、为员工购买社保、岗位津贴、及有薪假期等。
2、通过教育、培训、开发等人力资源手段的提升,来满足员工学习和进步的培训激励。比如,企业开展的各种技能、专业知识的培训,外出学习、深造等,在培训过程中,使得员工的知识、观念,技能等等以面的提升和改善,此时,员工在不断进步的过程中,培训了对企业的忠诚度。
3、每个员工都有参与管理的愿望和要求,这与马斯洛理论人类需求的自我实现相符合,在管理变革当中,经常会创造并提供一切机会让员工参与管理,以调动他们的工作积极性,通过参与,提高员工对企业的归属感,认同感,并不断满意员工自我价值实现的需要。比如,企业的民主生活会、合理化建议、攻关活动、PK活动、一日班长制等活动,都是为了使员工投入进来,使之不被边缘化。
4、除了在具体的事情上对工员工进行激励外,情感不能被忽视,在企业当中要通过建立一些情场来加强与员工的感情沟通,使员工始终保持良好的情绪,只有员工有良好的情绪才能发挥出更大的热情,倘若一个对企业都有仇视的人,视问如何能更好的工作。因为,对员工的情感激励显得尤为重要。它主要的表现形式有总经理见面会、员工生日晚会、娱乐活动、员工福利基金会等,以此来进行情感管理,达到激励的作用。情感激励不是说实行人情化管理,并不是说要抛弃流程制度化管理,而是强调管理必须注意东方人特有的温情,真正关心每一个员工,尊重他们的人格。
以上讲述了通过哪些方面调动员工的积极性,在接下来的内容中,将对于激励中的误区进行一个简单的概括。
通过实际调研发现,企业在激励的认识上不够,普遍存在以下几个误区:
1、只重结果,不重过程:一些老板往往只注重员工的业绩,比如是否完成了工作,是否按照标准去执行,但是对于员工的工作态度,内心想法,有无积极性等都不太关注,在制度化管理的基础之上忽视激励,变得太死板,也就是说,在管理过程中,不能只重结果,还需要关注过程,在过程的关注中即帮到了员工,也使员工达到了工作业绩。达到双赢的效果。
2、把奖励当成激励:在某项目中,总经办主任说出激励不就是奖励的话,让老师实在另眼相看,激励并不是这位主任所说的这样发发奖金、送个红包、买件礼品这么简单。在激励过程中,不能只片面的考虑正面的奖励措施,忽视约束和惩罚措施。当然,在约束和惩罚的执行上,需要有共同的认知,并坚持下去。,3、重物质、轻精神:当你给某些管理人员奖励的时候,我们相信他的工作成绩是有目共睹的,这个时候,不能单单给到他物质上的奖励,如果只是一味奉行物质至上的原则是大错特错。因为一味重视物质奖励,那么极易容易刺激某些人的“物欲”,不利于培养企业的荣誉感,甚至会引起人们的抵触情绪。
4、大锅饭式的激励:干好干坏一个样,干多干少一个样,到月底大家照拿工资,这种现象不是没有,我在国内某着名通讯设备公司进行管理变革时,就发现内部的管理模式和80年代的国有企业差不多,都是按照职称、级别发工资与奖金,虽然成立了绩效考核,但是没有发挥任何作用。工作之间的考评都是由部门与部门之间相互评分决定,导致管理人员根本没有积极性,企业的效益也越来越差。
总之:对于激励来讲,钱是一项重要的激励资源,一项不可或缺物质基础,即没有钱是万万不行的,但只有钱又是万万不可的,只有通过有效的物质激励和精神激励,才能真正调动员工的积极性,改变企业的力量不在于外部,就在于我们员工身上,只有调动了员工的积极性,发挥他们的能量,才能真正的改变企业。

作者:李雄2485次浏览

作者:王茜4705次浏览

作者:王亚锋2664次浏览