必须提供重要的产品和服务,也有人质疑华夏基金其他产品给王亚伟

铝道网】作为较成功的重要企业之一,美国通用电气公司在员工培训与发展方面的探索与实践,亦堪称重要典范。GE的可持续发展,很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略,归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰·韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心较有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年,是世界上靠前家大公司的商学院,位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心,有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮,而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心较早建立的靠前个合作培训课程,为参加的团队领导者提供理论上的培训,目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代,GE发展迅速,GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展,形成了领导力开发的序列项目,引入了行动学习法。80年代中期,GE时任CEO杰克·韦尔奇认识到要改善领导力发展,需要建立一个有效的管道支持他的变革,于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候,GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施,并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中,他对新一代GE领导者提出了五点要求:变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织,包括重建组织的愿景和组织架构。
开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为,GE为了更加国际化,必须提供重要的产品和服务,必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此,领导者必须:创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动重要设计、服务和绩效标准。
发展战略联盟。为了获得迅速发展,建立战略联盟是必然的选择。为此,领导者必须拥有:发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合能力。
球协调和整合。地理、政治和文化的多样性,需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才,才能实现真正的全球化经营。
可以看出,韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”,这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能,它在世界各地都聘有员工,将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统带到GE的全球网络中去。
公司领导力发展系统的课程设置通过经常性的需求调查,通过公司的高层战略会议等收集信息,来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的,又常常与GE的变革项目紧密联结,因此得到了各层领导人的支持。
90年代以后,特别是较近五年,GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月,该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年,伊梅尔特在长达118页的年度报告中说,在其他公司纷纷削减培训预算时,GE增加了培训预算,并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程,可以看出它始终得到了公司较高层的厚爱,同时也为较高层战略实施发挥了巨大的推动作用。
GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。
靠前阶段:新进人员领导力训练营(CELCIandⅡ)
CELC(CorporateEntryLeadershipConferenceIandⅡ)可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE,在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争(讲授如何在全球市场赢得成功),学习GE赢的战略,学习GE主动求变的价值观。期间,每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组,有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。
第二阶段:新任经理发展项目(NewManagerDevelopmentProgram)
每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查,他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈,并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能,包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属,还包括如何建设团队的技能等。
第三阶段:高级职能项目(SeniorFunctionalProgram)
这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程,内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训划都包括了变革项目,有的变革项目还要求参训者的高级直线经理(参训者的上司或主要客户)在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。
第四阶段:高级经理项目(ExecutiveProgram)
这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成,每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程是采用行动学习法的一个典型项目,在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。
第五阶段:执行层研讨会(OfficerWorkshop)
定期举行,参加人数在20~30人之间,就若干新的全公司范围内的问题进行数天的研讨。CEO经常会积极参加这个活动。

铝道网】“基金一哥”王亚伟的“霸道”,首先体现在业绩。他是业内靠前个,也是一个,打破优异业绩难以持久这一“冠军魔咒”的基金经理。2006年以来,不管牛市还是熊市,与其他公募基金相比,相对收益遥遥领先。从2005年12月31日起管理华夏大盘至今,其累收益率高达1174.84%,而同期上证综指的累计收益率仅为106.47%。
业绩10倍于指数,让圈内圈外的人,更愿意称其为“伟哥”。但各种非议时刻与之相伴,因押宝重组股做到超乎常人理解的命中率,有人质疑其内幕交易;因华夏同门基金与其管理的产品有反向操作情况,也有人质疑华夏基金其他产品给王亚伟“抬轿子”。
但王亚伟的业绩到底是如何做出来?或许,这将是一个永远无法解开的谜。但不可否认的是,纯粹从业绩角度来看,王亚伟在华夏基金14年锻造了一段他人难以复制的传奇。“伟哥”的离去,也宣告中国基金业的王亚伟时代结束了,但另一个时代,还远远没有开启。
初出茅庐即一炮打响
1989年,马鞍山人王亚伟以安徽省理科状元的成绩,考入清华大学。
大学时代,王亚伟就开始研究投资,“我记得大四那年就开始买《中国证券报》,那是1993年,该报刚创办,一周只有两期,我还到编辑部买了合订本”。大学毕业后,王进入中信国际合作公司工作。
一年后的1995年,王亚伟加入当时全国较大的营业部华夏证券北京东四营业部任研究部经理。其前任,正是2000年在《上海证券报》举办的“南北夺擂”月度夺擂比赛中,创造连续10个月靠前、累计收益率2050%奇迹的赵笑云。
“当时,我们没有把工作停留在简单地做股评方面,而是试图从企业基本面来挖掘投资机会。”王亚伟回顾道。
而如今的华夏基金总经理范勇宏,正是当时的华夏东四营业部总经理。
在华夏东四营业部韬光养晦了3年后,王亚伟于1998年4月跟随范勇宏创立华夏基金,并开始担任基金兴华的基金经理助理。
不知是基金经理还是王亚伟的主意,他们从1998年就开始潜伏网络股,似乎提前预知了两年后席卷全球的网络科技股泡沫。基金兴华重仓持有上海梅林,市值超过1亿元,是该股的机构股东。而其他封闭式基金则在数量有限的几个蓝筹股中抱团。
此后,或许王亚伟意识到对网络股的潜伏有些过早,他在1999年接任基金经理后,一季度便清空了上海梅林,错过了该股在二季度5.19行情中60%的涨幅。
但发现卖错了,入行不久的王亚伟,立即认错,在1999年四季度反身杀回上海梅林,成功捕获了该股在2000年1月网络股行情中单月200%涨幅的主升浪。
当时年仅28岁的王亚伟,一战成名。当年年底,该基金盈利达33.17%。
到了2000年二季度,王亚伟重仓的网络科技股开始调整,而以钢铁、石油、电力为代表的国企股在业绩大幅增长的预期下取代网络股成为推动股指稳步攀升的中坚力量。
但王亚伟调仓并不及时,这也影响了基金兴华当年的排名。“在这一阶段,兴华基金未能很好地把握市场热点转换所带来的投资机会,部分原因是对网络股和科技股调整的幅度和时间跨度认识不足,还因为实施大额现金分红对组合的灵活调整造成了一定困难。”王亚伟坦言。
受此影响,基金兴华在2000年并未跑赢指数,但由于身处大牛市,仍然盈利49.32%。当年沪深股市在非常宽松的政策面、资金面和宏观环境的配合下,走出了贯穿全年的牛市行情,上证和深证综合指数全年分别上涨51.73%和58.07%。
当其他人为行情疯狂之时,王亚伟却看到了风险,其在年报中称:“应该看到,随着股指的持续上扬,市场积聚的风险也在不断加大,需引起重视。一方面上市公司的业绩增长水平落后于股价的涨幅,另一方面违规现象的增多也动摇了股市健康发展的基础。”
由于已经预判到了市场的风险,在2001年初,王亚伟即大幅减持了科技股,开始分散投资,增加了组合的流动性。较终,在2001年股市由牛转熊、沪深综合指数平均下跌22.88%的情况下,基金兴华仅小幅亏损3.84%,在33只封闭式基金中排名靠前。
初出茅庐的王亚伟,在掌管基金兴华的两年后,一炮打响。 三年低迷
信心爆棚的王亚伟,于2002年接任华夏成长的基金经理,但却神奇不再。在接下来的三年中,他交出了一张无法令人满意的成绩单:2002年亏损-3.09%,2003年盈利13.09%,2004年盈利3.91%。
经过2002年的亏损后,在2003年初,王亚伟制定了如下投资策略:加大股票仓位,加大股票集中度,重视行业配置。
应该说,这一策略是有前瞻性的,但证券市场实际变化剧烈,尤其是股价结构性调整的幅度是王亚伟所没有预料到的。
“尤其是二季度非典疫情肆虐时期,出于规避短期风险的考虑做出了降低股票仓位的决定,在当时的市场环境中可以实现短期大量卖出的只有大盘蓝筹股,所以在减仓过程中我们卖出了后期涨幅较大的优质大盘股,而保留了一部分流动性较差的非主流板块,并买入了一些医药股。”王亚伟回顾道。
随着蓝筹股的崛起,价值投资理念开始深入人心,市场走势严重分化。2003年A股二级市场股价的表现与行业和上市公司的业绩变化具有明显的正相关性,上涨较多的行业是石化、电力、钢铁、汽车等景气度高的行业。
除了卖出蓝筹股,王亚伟还犯了一个连自己都无法原谅的错误——2003年四季度,在亏损超过30%时清空了贵州茅台(600519)。
在刚刚担任华夏成长的基金经理时,王亚伟就将上市仅半年的贵州茅台列为自己的靠前大重仓股。在贵州茅台2002年年报中,华夏成长持有200万股,为靠前大流通股东。当时的贵州茅台尚未表现出高成长性。
但在苦苦坚守贵州茅台近两年后,仍然亏损超过30%,令王亚伟失去耐心。让他意想不到的是,在其清仓后,贵州茅台便展开长达10年的慢牛行情,股价从当时的20多元,一直上涨到现在的1000元上方。

铝道网】2012年原材料价格以及生产价格的波动给整个铝及铝加工行业带来了很大的风险,如何能确保经营,来自俄铝的CatherineA.Afanasyeva在日前召开的第九届上海衍生品市场论坛上分享了企业在疲软环境下保持盈利的诀窍。
CatherineA.Afanasyeva指出,成本控制是关键。目前,俄铝以水电作为能源,控制电力的价格,把成本控制在比较低的水平,相较于用火电的的中国铝企来说,盈利优势突出。俄铝首季业绩报告显示,通过成本控制和现代化计划,首季铝分部每吨成本按年分摊仅增加0.1%。
其次是拥有完整产业链,俄铝拥有自己的铝土资源和铝生产企业,即便全球行业环境动荡,也不会影响到企业的原材料供应链。
较后是对球市场平衡的把握。日前,俄铝HK行政总裁OlegDeripaska表示,为应对全球经济持续不稳定,公司正考虑自今年下半年起削减30-60万吨高成本冶炼产能,而相应氧化铝生产可能闲置,以达产能平衡。

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