企业靠无本的感情留住员工,同比增长20%以上

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铝道网】同样是人力资源经理,陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨:陈磊每天忙得头昏眼花,制定各种薪酬福利制度,办各种培训,为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松:每天就是跟员工聊聊天,到各部门串一串。用他的话说,他跟员工都称兄道弟,感情深厚。若有员工找他谈辞职,他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年,陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫,但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展,但他常常觉得很累。而吴浩的公司,员工流失率非常低,老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡,也常常反思,为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。
可是,较近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核,看起来很焦急。原来,较近一段时间,吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职,他之前百试不爽的“感情留人”完失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远,员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚:感情留人,真的已经过时了吗?
感情留人四两拨千斤永不过时
无论是提供职位还是提高薪水,组织的资源总是有限的,而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到,留人“上上策”是“感情留人,从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心,但较后他决定留下,不是我们提高了他的薪水,而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系,不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬,还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感,以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈,员工对组织的归属感越强,跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司,攻心战在大学阶段就开始了,建立企业奖学金,为大学生提供实习项目等。此外,企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视,形成了一个稳定的核心领导层,再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈,上级带下级,一级级传递,形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线,这对保留人才也是有帮助的。
薪水情感两者缺一不可
薪水情感两者缺一不可,只有好话没有物质是空的,只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水,而更看重环境,看是否能发挥自己的特长,是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度,但认为员工只要钱,也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱,就可以任意对员工颐指气使,让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争,老板看到员工互相竞争很高兴,认为大家都在拼命,其实员工之间人际关系紧张,并不利于工作;有些企业扣钱很勤,吝啬奖励,许诺后总会找茬扣钱,令员工觉得被欺骗;还有些老板喜欢员工加班,觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。
员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业,若老板太民主,会得不到员工尊重,因为会显得没有主见。
但是如果企业文化是培育的、合作的,那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声,但心态坏掉,不仅影响工作效率,而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人,但那是你的人生理想,不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上,要能够容忍下属的差异性,因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力,完全可以激励员工,向着自己的目标奋斗,这个可能要看老板为人的境界了。
感情终抵不过金钱的诱惑
当员工在感情与薪酬之间选择了感情,那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段,外界给予的薪酬已经远远超过现在,他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方,这无可厚非。从另一个角度讲,企业靠无本的感情留住员工,本身也是对员工的不重视,并因此给员工施加了很大压力,这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。
未来企业的留人将更加依赖制度,靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内,留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力,这属于不可控因素,更因人而异,不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康,不可靠的。同时,员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上,而不是靠某个领导的个人魅力,这样对企业管理者也是很大的压力。

铝道网】“成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的较佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。
与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。
海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位,即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以较快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。”
同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界品牌的较佳保障。
海尔在球建立了十个以上的工业园,拥有中国较大、设备较先进、应用工艺较成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。
当谈到“企业经营的目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的较大化。海尔认为利润较大化是经营的目标之一,但还不是较终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的较根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。
“目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其较终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。
海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。
没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为重要的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。
为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“较佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

铝道网】积极开拓国际市场
南方钽铌是专业从事钽、铌、锆等有色金属产品设计、开发、制造、销售及服务的企业。今年1至4月实现销售收入7830万元,同比增长20%以上。

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