企业创新结果的大小主要取决于创新型人才努力的程度,】今天的中国商业已从高速公路时代进入城市立交时代

铝道网】当代社会是一个急剧变化的年代,这个世界的不变就是变化,管理变革已经成为企业发展的一种常态,因为在商场上无数血淋淋的教训已经使每个老板都变得非常清醒,不变革就是在等死。在大环境背景之下,就珠三角制造型咨询,短短十年时间涌现出大大小小的咨询公司不下千家。准确的说,每一次的管理变革都是根据企业外部环境和内部情况制定的适合该企业的一套管理体系。市场巨大,就看谁有本事去获取。我亲历与耳闻了几百家企业的管理变革历程,当中有非常成功的例子,也不乏以“流血”失败而告终的反面教材;通过这些成功与失败案例的研究,发现变革成功与失败往往对实施变革的咨询老师有很大的关系。如果咨询老师对管理变革理解深刻,项目成功的机会就大很多,如果对管理变革当成常规管理的理解,那么变革将会变得非常艰难;因为管理变革与常规管理有着本质上的区别。
一、管理变革不是一种知识,管理变革是一场博弈
管理变革不是知识的导入,因为知识是客观存在的,是所有人都知道的,如果把管理变革仅仅理解成因为知识的导入,那么将是一种单方面的信息,因为知识本身不能够改变人,知识是静态的,关键是靠执行的人,因为知识或者方法本身是不具备执行力的。如果把管理变革仅仅理解成是一种对企业人员知识的导入,方法的传授,那管理变革的成功将会绝大多数取决在企业人员身上。就像上学一样,老师在课堂上向不同的学生传授样同样的知识,但就是有人成绩优异,有人不及格。因此如果管理变革就是知识,一但企业人员不理解、不支持、不配合的时候,作为管理变革的咨询老师,在思路上就会限入绝谷,会把变革的问题推到企业人员身上,认为是企业人员素质低,企业人员不配合,不主动等等原因。
如果把变革理解成博弈,那情况而不同,因为博弈是双方互动的过程,下过棋的人都知道,高手下棋时都能够事先想好几步棋,并且还能猜出对方如何出招;管理变革恰恰如此,因为做为咨询老师,在企业推行每一步的动作,实施的每一个方案,都与人有关系,我们所做的每一件事情的效果靠前取决于动作和方案本身,但同样又取决于企业人员的回应;再有就是根据对方的回应再做出回应,管理变革其实也就是双方不断在回应的过程。其实管理变革导入的动作和方案本身都没有的好与坏,一切在于对企业人员的把握。所以,管理变革较需要的是洞察力,首先是对企业事情的洞察,然后是企业人员的洞察,敏锐的洞察和频繁互动的沟通是做好管理变革的关键之一。
二、管理变革不是对人的控制,而是对人的改造
曾经与一些同行聊起企业人为什么这么难于管理,不但不服从安排,反而与之产生对抗,再细入沟通发现对方在思路上出现了问题,因为他在用一种我是老师,我是专家的身份面对企业的人员,或者说他骨子里认为,企业的问题都是人的问题,要想控制住问题,就必须控制住这些人;当然不少的管理者也喜欢控制人,因为手上有着权力,不用就体现不了自己的威信,认为权力是企业老板给的,下属必须服从领导的安排。当然,不能说这种思想完全错误,只是这样子会使管理变成单方向的事情,都是自上而下的采用压迫式的管理模式,如果企业凝聚力强,值得员工留念,那么这种方式也不会出现太大的问题。但通过变革总结发现,90%以上的变革的企业在人心方面做的功课不足,员工对公司根本就没有太多的认同感。在这样的企业如果一味使用压力管理,恐怕效果难以见效。
因此,作为管理变革来讲,对人的管理应该不是以对人的控制为目的,控制只能是成为一种结果,把控制人变成目的,就像一个人以赚钱为目的一样,就是掉入钱的黑洞之中,假使一个人以提升赚钱能力为目的,通过自身的能力的不断提升赚更多的钱,而不是以赚钱为结果,那将会是一种良性的循环。
以上假设如果认同,那么管理变革不以控制目的,那以什么为目的呢?再回到前面提到企业事的问题都是人的问题,因为企业所有的事情都是人做出来的话题进行重新思考。那么是否可以理解成为,如果企业人本质上发生了良性的改变,那么企业的事情是否自然而也会发生改变。让企业的人都自己做好自己的事情,让企业的人都去管好好自己的行为,让企业的人都养成良好的工作习惯时,企业的事情自然而然的得到了解决。
习惯,一种自动自发,无动机的行为,好的习惯将会来带好的结果,坏的习惯将会带来坏的结果。那么管理变革应该是帮助企业的人员养成好的习惯,这才是解决企业管理问题的根本出路。一个人改变习惯的过程中痛苦而艰难的,所以一般的人不会去主动的改变自己;我认为管理变革的指导思想之一就应该是帮助企业人去改变原来的习惯。
习惯的改变有很多种方法,不过改变习惯的指导思想不能是控制,简单从字面上分析,控制只是一个中性词,用的好结果就好,用不好结果就将变得更坏。举例来说,到企业进行管理变革,不能一到企业里就说我们要对你进行怎样的控制,没等你话说完,你就已经树了不少的“敌人”;其实,可以说是在事情上的控制,但在人身上不能用控制一词。在事情上,我们可以公开的说,大家一起来把问题把事情给控制住;在人的问题上,只能抱着帮助对方改变的心态,而改变也是一个中性词,中性的东西就往往会具有两面性,使用不好就会适得其反,如果把“改变”换成“改造”,如此一来,那将永远是提升。通过对人的“改造”,让人自己依照意志自我控制,这也就符合了管理的实质—-无为而治。

铝道网】企业创新较关键的在于是否拥有创新型的人才,企业领导人是否能识别和用好创新型人才。因为,企业创新结果的大小主要取决于创新型人才努力的程度,创新投入的成本与较终结果之间的投入产出比,也主要取决于创新型人才的创造性发挥的程度。
中国已取得若干耀眼的成就:中国发明家取得的专利数在球的占比自2005年以来已增加一倍,同时中国企业在风力和太阳能发电行业中也逐渐占有举足轻重的地位。但其他本地企业的进展,诸如以内需市场为导向的消费电子、实时信息和在线游戏等等领域的创新,不常驻中国的企业高管则可能根本没有留意到。
著名领导力培训专家谭小芳表示,随着创新的加速,中国国内和跨国企业面对的竞争形势也更加严峻。卓越的创新能力不但成为中国市场上日益重要的差异化因素,其产生的创意与产品也有希望成为国际舞台上的强劲对手。在这场竞赛中,中国企业与跨国企业分别展现出不同的优势与劣势。
中国传统上倾向通过商业化进行创新,同时也比许多外资企业更懂得如何让新产品或服务快速上市,以及如何通过不断翻新产品来提升性能。中国企业所需的产品上市时间往往比先进市场短得多。仅管初期产品的质量可能并不稳定,但后续产品则进步神速。
中国企业也受惠于中国政府新的五年划所强调的重视自主创新。中国政府视创新为确保国内经济长期健全发展,以及企业建立全球竞争力的重要的关键性因素。中国已为生命科学和生物科技两个行业的22个类似硅谷的创新中心打下根基。在半导体产业,中国政府也不断整并创新群集,企图建立卓越制造中心。
但行业间的进展并不一致,创新能力也有很大的差异。例如在典型的中国企业中,部分基本能力不过才开始萌芽,它们面临的困难包括:缺乏了解客户真正需要的先进分析技术、不鼓励冒险的企业文化,以及缺乏发展新创意所不可或缺的内部合作。
跨国企业在这些方面强得多,但在其他方面则面临挑战,例如本土人才流动率高,从而延缓了建设在地创新中心的速度。然而,中国国内业者与跨国企业能力上的反差,以及中国知识产权保护的不明朗状态,也开启了颠覆式竞争、创意合作及快速变革的大门。本文试图为有心成为创新业者的公司描绘目前的创新版图,同时为有意追求成功的中国国内业者与跨国公司指出若干需要注意的重点。
在中国经商,创新对于有的人是需要的,但对于大多数人是多余的。我们的现实是,垄断榨取暴利,投机获得暴利,而风险几乎可以忽略不计。如果你找到一个好的平台,各种资源就会尽归于你,你的企业很平庸,但利润可能较丰厚。所谓创新,就纯属局外人的美好想象。
创新需要极大的勇气、顽强的毅力和长期的坚持,创新需要长远眼光,容不得半点急功近利,创新还需要巨大的投入,容不得浅尝辄止、好大喜功。在当今的中国,有多少人愿意甘为人梯、为创新者提供长期的支援和支持?有几人愿意为了创新的完美、让创新的成果在他人的任内呈现?民营企业普遍资金短缺,在周转资金困难、生产难以为继的情况下,又有几家有实力投入巨资花在产品研发或技术攻关上面?
两年前,谁会相信诺基亚会将手机品牌霸主的宝座拱手让给iPhone?五年前,谁会相信比尔·盖茨微软的软件收入会输给乔布斯的苹果?不仅如此,日前,苹果公司的市值(当日收盘价高达3372亿美元)还一度超过了埃克森美孚,成为世界靠前、全球较有价值的上市公司,并且超过包括伊朗、泰国、丹麦和希腊等165个国家年度GDP的总和。
不可否认的是,诺基亚和微软几年前也还曾是以创新引领世界的品牌巨子,但他们的创新并没有进行持续的保鲜,较之于苹果却相对的停留于静态化了:当苹果已将移动互联网置于手掌之间时,诺基亚还沉迷于自己的手机品质如何抗摔、过硬;当乔布斯吸引全球的软件工程师及其爱好者,在苹果的平台上开发软件卖钱时,比尔·盖茨还在坚守激发微软的软件开发团队的积极性。所以说,创新必须是动态化的,只有动态创新,才能引领世界。
创新来自多个层次:营运创新、产品创新、战略创新,当然还有管理创新。每个层次对企业的成功都能做出贡献,但是,我们排列一下这些层次的创新,就会发现,越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用。管理创新无疑是较高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新则更有益处。作为战略大师的哈默,借《管理大未来》,哈默奉献给我们的是:传统管理方式正在终结,现代企业家需要管理创新。
国内权威的管理创新研究专家谭小芳老师(预定管理创新培训,请联系13938256450)表示,管理层对创新高度重视的结果之一,是对研究开发的高比例投入。华为保持将每年销售额的10%~15%投入研发,国际专利年年攀高;2006年,联想研发投入超过25亿人民币,海尔研发经费更高达67亿元。在我看来,创新是社会发展的动力,更是企业实现发展的根本。
谈到创新,企业家就会滔滔不绝,“我们要进行理念创新、战略创新、管理创新、产品创新、技术创新”,“我们要实现全方位创新”,“不创新,我们就死路一条”等等。同时,他们也会抱怨创新型人才缺乏,实现创新太难。根据我的观察和实践,我认为,企业没有明确的创新方向和重点,缺少对创新目的、方法的学习了解,是导致企业家认为创新难的主要原因。
在很多企业的老板和营销人士眼中,冰箱还是冰箱,西瓜还是西瓜,除此之外还是什么呢?法国学者查铁尔说:“你在做事时如果只有一个主意,这个主意是较危险的。”打破思维惯性,是实现新增长的关键所在。当初毛主席说“星星之火,可以燎原”,本来是针对当时的革命形势而言,后来被当作一个放之四海而皆准的真理广泛传播。
在今天,这句话借用到企业经营方面,则可以引申为“创新之火,可以燎原。”著名领导力培训专家谭小芳老师了解到,在许多企业中,不管是较活跃、较善于寻找市场机会的IT小公司,到只有七八个人的企业,还是1万人的大企业,有的生存的很好,但为什么有些却很快夭折,较主要原因之一就是管理者不断在管理在融入一些创新元素,却没有始终不渝的执行者去执着的执行下去,却把管理当作掌握权力、昭示权威的光环来炫耀。
谭小芳老师表示,管理创新不仅是大企业的“加速器”,更是小企业快速发展的利器,许多小企业只会跟在别人的后面跑,而没有学会管理创新,甚至根本就不懂什么是管理创新。没有管理创新的企业多半都是短命的,有了管理创新却时常怀疑这种创新结果,根本就不会有什么强大的生命力,管理创新只是流于形式的一个摆设花瓶而已。
公司还需要不断创新。如果没有新点子、新产品和新服务,它们便无法生存。而随着互联网的发展和社交媒体的兴起,如何吸引客户,成为它们面临的新挑战。《财富》500强(Fortune
500)公司中,至少有五家意识到这种需求,并因此设立了一个新的高管职位——首席创新官,以应对全新的挑战。
比如近期,百事可乐公司的CIO米克尔.达勒姆创建了一个“社交网络自动售货机系统”(Social
Vending
System)。利用这一系统,顾客只需摁一下按键,就能为朋友购买一瓶汽水,不论他们身处世界的何方。随着技术的发展,客户与公司之间的壁垒被逐渐打破。如何将这些壁垒保持在较低水平,同时又能将客户的兴趣保持在较高水平呢?首席创新官是解决这一命题的关键角色。

铝道网】今天的中国商业已从高速公路时代进入城市立交时代。原来在高速公路上很简单,谁速度快就跑在前面,现在的城市立交就不一样了,稍不留神,走错一条线就可能造成交通混乱,有时,即使你自己留神了,可是别人没留神,也会造成交通事故。所以,现在的商业群体呈现一家“独好”不现实,一定是“共好”的社会,这对企业生存发展提出了更高的要求。
从工人的内心看产品
依文集团前五年做了几件事,特别值得大家去思考。我们先做了国际化的供应链的整合。整个行业的发展离不开上游。没有好的原料,是不可能有好的时装的。因此,那五年里,我每年都有半年时间在国外,世界所有好的工厂我一家一家地跑遍了。到每家工厂后,我不和他们谈降低价格的问题,我只要求与国际大牌服装同步上市。这一点非常不容易,因为大家知道,所有的国际奢侈品的规则是他们先用好的原料,用完之后,再对你开放。因为他们认为中国的企业达不到那个水准,不可以跟他们同步做。但这一点,依文做到了。2008年的北京国际时装周我们一下子走红了,其中一个主要原因就是依文真正实现了与国际大牌的原料同步上市。
现在依文集团有147家国外的原料工厂和加工厂给我们做生产。他们的价格比国内整整高出1.5倍,我为什么要去做?靠前次到国外的加工厂时,我被震撼了。那时我才发现,好工厂,真的不是设备好,而是得有好的蓝领工人。国外的工人真的很敬业,工人的奶奶、爸爸、儿子,他们都在一个工厂里干了一辈子。中国制造业的未来是什么?我觉得就是让中国蓝领工人也能像国外的工人一样,真正有内心的自豪感。
大家都说国外盖的教堂质量好,可是你没看看盖教堂的那群工人的气质和穿着也都是非常好的。因此,我说一个企业从本质上要想做好,企业老板一定要关注较基层的人,他们好了,企业才会好。老板多用一点时间在这群基层员工的身上,他们就会创造出奇迹和无限价值。不要每天在办公室里,几个人天天在那儿研究决策,一个企业哪有天天决策的?老板要跟基层员工待一待,你给他们10分钟时间,他就觉得有尊严。这样干出的活儿和被迫干出的活儿是完全不同的。
近年来,在中国的管理学上所倡导的逻辑是反的。所谓的管理学害了一批中国企业,早年大家都谈一本书《请给我结果》。这本书很热销,因为结果才能解决生存问题。许多企业也这样做了,但后来发现企业渐渐大了,为了结果而不择手段,乱七八糟的事也多了。这时怎么办?企业又开始赶紧抓制度建设,这时才发现行为的线比结果的线更重要。因此,大家做企业尤其是刚刚做企业时,一定要重过程,先从怎么想下手,然后再怎么干,较后再出什么结果,这才是正向管理逻辑,你的企业才会活得比较长久。
现在许多中国的企业家们觉得制造企业生存难,其实我觉得中国的制造企业一大半是被别人说死的,不是自己干死的。我开始做企业时就是在悖论中成长,刚开始做广告时,就有无数个广告公司去找我,说这个钱要这样花,那个钱要那么花,不花就不行。我这人逆反心理特别强。我没把钱投给广告公司,而是把钱直接花到顾客身上了,结果证明我今天活下去的很重要的一个原动力就是,我把钱花在该花的人身上,且每一分钱都是有回报的。
在中国,做企业尤其是中小型企业,千万不能抱着侥幸的赌徒心理,我就这几百万,先拍给广告商,没准就火了,我觉得大部分的可能不是火了,而是离死不远了。我的氛围管理理念,就是要把钱花在员工和消费者身上。

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