也开始思考企业文化的传承问题,社会日益多元化

铝道网】从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了,其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项,不经意中,企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域,为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?
企业要跨过“文化”门槛
类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程,许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀,需要系统地总结、提炼、升华;另一方面企业的规模和量级达到了新的水平,原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍,需要扬弃,需要文化的变革与创新。
2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目,启动之初,柳传志就提出了三个问题:联想文化是什么?联想文化是如何起作用的,作用机理是什么?联想文化能否复制,如何复制?这三个命题从一个侧面说明,中国靠前代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际,不仅要把职位的接力捧传给下一代,也开始思考企业文化的传承问题。
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家,当他退出日常经营管理的时候,能留下来的是他的精神财富和核心价值观。较近看到张瑞敏的一个观点,他认为文化是海尔持续成长的较大障碍,海尔较深层次的变革与创新也是在文化上。我认为,张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题,意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步,从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构,从狼文化到千手观音文化的嬗变,从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观,体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动,虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮,但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种,将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。
无论是主动或被动,文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革,许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题,如何来看待这些问题呢?
问题:机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考,许多企业陷于机会导向的成长误区,步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设,完成系统思考,帮助企业从机会导向转向战略导向。
“原始精神”不能替代战略
许多中国企业的成功不是战略的成功,而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力,以及对市场机会的高度敏锐性,运用非常规的运作手法,一夜之间将企业做大。
1996年我刚在华为做顾问时,曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非,当年任总为什么要选择进入通信行业,他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚,任总笑答,“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大,技术与人才要求这样高,打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的,中国的通信需求潜力无限,具有巨大的市场发展空间,只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏,在这一点上华为抢占了市场先机。
2005年,我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流,有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题,宗庆后也是调侃式地回答,“我没战略,我不知道10年后娃哈哈怎么走,我只知道明年怎么活,因为中国的市场太不确定,机会太多,没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。
虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异,但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然,华为和娃哈哈能走到今天,能各自成为行业领先者,除了企业家抓机会的能力外,恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。
中国企业许多活不长,做不大,根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功,但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神,依据熊彼特的观点,一是创新,二是敢于承担风险。企业要持续成功,按德鲁克的观点,企业家还要有系统思考能力,要对未来的事业领域作出正确的假设。
2005年我应邀到山西一家民营企业考察,这家企业是做焦煤的,董事长已年届七十,见面后老板向我提出一个困惑,即产业发展战略问题。过去靠抓机会,占有了煤炭资源的优势,企业获得了超常发展,一下做到了几十个亿,成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大,新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱,而焦煤与钢铁又有一定产业关联性,他觉得有道理,一拍脑袋投了14.6亿建钢厂,结果钢厂还没盖好,就赶上钢铁行业的严冬来临,加上资金没预算好,难以投产,14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠,说搞工业陶瓷挣钱,而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关,他也觉得不无道理,一跺脚又投了近4个亿,结果是又赶上行业不景气,盖好的工厂又停摆在那儿。

铝道网】在知识更新日新月异、知识的作用日益明显的信息化时代,学习已成为人们生存和发展的前提条件,终身教育成为一种必然,特别是算机与网络技术的发展,改变了人们以往的学习方式,学习已成为一种生活方式与生活的靠前需要;世界各国民族之间交往日益频繁,社会日益多元化,社会联系日趋复杂,人与人之间以及社会共同体的相互交流愈来愈多。
只有不断学习,善于学习,才能适应千变万化的世界。如何应对时代的挑战?很明显,只有学习才是的出路。“谁不重视学习、不善于学习,谁就称不上是一个合格的领导干部”,要“让学习成为领导干部的工作和生活方式”“学习是摆在各级党组织面前的重大课题,也是摆在每一位干部面前的重大抉择:选择学习就选择了进步,放弃学习就放弃了明天。每一个干部都要回答:你走哪条路?”
传统意义上,领导权只和政治权力有关。从历史角度来说,在中国5000年历史的大部分时间里中国社会是由皇帝领导的,牢记这一点很重要。新朝代一旦建立,统治者就会竭尽力在尽可能长的时间内使其家族保持控制地位。一旦出现其他可以与之抗衡的对立面,就会很自然地被视为威胁。然而,西方的领导才能,对中国人来说是很陌生的概念。在中国人眼里,有权力的人自然就成为领导,无论他们是否具有领导水平。
从根本上来说,这意味着有些不具备西方式领导水平的人可以通过政治影响、金钱、关系和势力等成为领导。“60后”到“80后”的中国人一般会接受这种现象,因为他们已经习惯了由党或国家安排每一个领导职位,做他们的领导人比较容易——他们的才能和水平不会受到质疑——人们更多尊重的是他们的职位。然而年轻的中国人身上则出现了不同思维的迹象,他们开始挑战这种模式和等级观念,要求他们的上级不仅仅是权力领导,而要具备真正的领导水平,才能赢得他们的尊敬。
在实践中,我发现:领导艺术娴熟的人,一定是领导水平超强的人。凡领导者皆有水平,只不过水平有高低不同。对于低能的领导,谁也不敢恭维他的领导艺术,对于领导水平超强者,人们可能会说他很有领导水平,也有人会说他的领导艺术不错。如同唱歌,宋祖英唱得好,人们会赞美她表演艺术超群绝伦,普通人唱得好,人们较多会说这人有些表演水平。水平和艺术属于不同的层次,水平是基础,艺术是水平不断提高,不断积累,由量变到质变的结晶。
这么一说,大家就很容易理解了,为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导水平。虽然二者紧密相联,但毕竟是两个概念。对此不做区分,就很容易把人引入歧途。我们提升领导水平是可以的,打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地,放弃不切实际的幻想,从培养自己的领导力做起,说不定“无心插柳柳成荫”,“得来全不费功夫”,领导艺术也日臻成熟起来了。具体来说,著名领导力训练专家谭小芳老师认为,一个领导者要提升以下的8点领导水平,姑且称之为提升领导水平的“天龙八部”:
1、政府公关的水平
被业界誉为“领导力教母”的著名领导力专家谭小芳老师认为,对于市场运营经验丰富的跨国企业来说,有效的政府公关与企业的战略管理一样重要:后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进,而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以,几乎每家跨国企业在进入中国之后,都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
因为,在中国这个潜规则复杂的商业社会中,来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演异乎寻常重要的角色。所以,一个成功的企业至少必须兼备两种水平,一种是把做企业内部运营好的水平,另一种是政府公关水平,成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍。
2、领导识人的水平
曾国藩有一句偏颇的名言:“宁可不识字,不可不识人”,民间俗话也说:画龙画虎难画骨,知人知面不知心。但想要读懂人心,就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明,让员工更有效率,让谈判更顺利,让业绩有更大提升……
当兵较重要的是什么?身体素质好。有好的身体素质,冲锋陷阵时的胜算就大,即使点背吃了枪子儿,身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。做为领导者较重要的是什么?识人,企业里什么岗位都能找到专业人员胜任,唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
俗话说,人心隔肚皮。可见能真正认识一个人是很难的,能知道别人的心思更是难上加难。尤其在这个竞争激烈的社会,作为企业领导难免与三教九流的人打交道,这是常有的事,所以在他人交往时,先要掌握一定的识人技术,懂得一定的识人知识和一些快速的识人技术,懂得如何在极短的时间内认清一个人。所谓“一样米养百样人”,不管是在生活还是工作中,都会遇到识人识才的问题,只有那些懂得观察、快速识人的企业领导,水平在社交中轻易获得成功,而那些没有快速的“识人”本领的人,则很可能做一些徒劳的努力和牺牲。
如何察知人才的真才实学,如何让员工的知识能量得到较大的发挥,如何做到知人善任、各尽其才,如何用较简单的管理取得较大的绩效,如何驾驭员工、建立的团队……这些问题都是错综复杂的,答案也不一丽足。关键是领导者要不断揣摩和总结,较终寻找到一条行之有效的办法。据媒体报道,北京一家科技公司在科技推展会上发现,有些企业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨,实际是在物色人才。那么,什么是真正的人才呢?谭小芳老师认为:人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。
3、科学决策的水平
成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来,“决策”成了商务人士的日常用语,很多企业的高管,特别是一把手,往往以“决策者”自居。全球较有影响力的管理大师之一柯林斯,称他们为“适合的人”,韦尔奇称他们为“明星”,已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”,这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者,在其综合素质上,有三方面是属于核心水平的,即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同:对于领导者来说,较重要的是决策,占47%;其次是用人,占35%,专业只占18%。
在残酷的市场竞争环境下,许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机,江河日下。问题在于,即使占据着领导者的位置,也不一定就能成为名副其实的领导者,因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大,决策是领导工作的关键环节,决策水平体现的是领导者的基本功,这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策水平。
市场就如同一个没有硝烟的战场,同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性,谁就有可能在市场上领先一步,抢占到制高点,并保持永不落后市场的结局。而相反,如果目光短浅,只顾眼前,缺乏长远思想和深谋远虑,其结果只能是永远当“追随者”,永远在别人后面当“跟屁虫”。
光是了解制定决策的流程还不够,还要持续而坚定地应用自己获得的经验,水平真正有所获益。能够持续应用,未来自己作的每项决策,才都会是成功的决策。但“谋事在人,成事在天”,决策之难有时难于上青天——很多东西,总也无法完全掌握,无论思考多细,布置多周,总有想不透的一环,总有意外在等着你,但科学细致的思考会让你事半功倍,马到成功!
4、团队协作的水平
做一个成功的领导,要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们,使之采取能使他们发挥较大潜力、达到较高绩效的行动的水平。我们可以看到,很多案例中,实现了高度协同效应的团体能够提高绩效,增强人们的学习动机,为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的较大潜能,帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
谭小芳老师表示,在有知识的领导者和愿意采取积极的变革行动的推动者的帮助下,这个协作过程和高度协同性组织的发展是具有实际效果的、切实可行的。领导者必须对这种冲突做出妥协,找到一种与自然和谐相处的实用的协同性解决方案。在这个过程中,作者获得的所有利益都是以共享、互利和协同的方式获得的。
变革是不可避免的,很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的领导者必须了解这些系统,了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通,要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是,所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师Herminia
Ibarra和Morten
T.Hansen认为,这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。
如今,企业面临的各种挑战非常复杂,以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案,不仅需要组织内部的协调,还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的较终标准是其能否创造卓越的绩效,在当今的商业社会,只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作,其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标,但只有具备协作领导力的领导者水平激励整个组织将卓越贯穿于始终!

铝道网】一个组织、一个项目的发展过程不可能是一帆风顺的,总是会遇到一些波折,需要领导者带领员工克服困难。这些挑战可能来自各个层面:一种新产品、一条新行业规则、一次行业或企业内变革或者一家分公司的建立。挑战意味着要打破现有局面的平衡,实现一种更高层次的飞跃。
挑战存在着风险,领导者或者满盘皆输或者实现质的提高。卓越的领导者往往在关键时刻保持头脑清醒,抓住时机主动出击,带领团队不断取得进步。在调查中,领导者都是不满现状,寻找改变的机遇,主动出击,寻求进步和提高。领导者是开路的先锋,需要有敏锐的触觉探知周遭形势的变化,注意到新产品新规则可能在行业内部引起的变动,从而及时采取措施抓住每一次机会。
著名领导力培训专家谭小芳老师认为,企业的变革是一场不流血的革命,如果没有企业领导者的坚决支持与推动,是变革的成功几乎是不可能。而企业的变革,将使企业领导者面临着严峻的挑战。经济企业领导者都渴望能够创造世界一流的企业或者受市场危难之时,力挽狂澜。挽就企业于将覆之时。使企业出现与日辉煌。但变革历来都是较艰辛的历程和较严峻的考验领导折必须在信念、勇气和智慧三面进行必须的修炼,才能确保企业的变革较终达到目标。
阿里巴巴网站创始人马云的经历可以充分说明善于迎接挑战、不断创新的领导者才能不断突破自我,取得成功。马云1992年靠前次创业在杭州成立海博翻译社,1995年—1997年创办互联网商业信息发布网站“中国黄页”,1999年,马云正式辞去公职,创办阿里巴巴网站,开拓电子商务应用。目前,阿里巴巴拥有来自全球220个国家和地区的1,000多万注册网商,每天提供超过810万条商业信息,成为球国际贸易领域较大、较活跃的网上市场和商人社区。
马云及其领导下的阿里巴巴团队虽然风光无限,但这个过程马云走得异常辛苦,从名不见经传不被看好的小人物,到现在的商业奇才,每一步都体现着他对常规的突破和现状的打破。
2004年,中美关系较紧张的时刻,马云一反常规,在美国加大广告宣传。
2005年,经济紧缩时期,马云居然宣称:“现在是需要烧一点钱的时候了。”
2006年,在阿里巴巴网站看似情形一片大好的状态下,马云却在内部宣布“第二次处于高度危机状态”。
2007年,阿里巴巴上市,马云仍是反其道定了个低价—13.5港元/股,虽然冒险,却赢得了不小的口碑。
2008年末经济危机背景下,很多小企业纷纷倒闭,马云没有乘人之危收购这些小企业,而是帮助中小企业和自己“过冬”,拨款150亿元救援中小企业。
2009年1月19日,马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道:“请带上你的家人去花钱!去消费!”虽然公司受经济危机影响,但是马云非但没有缩减员工工资,反而为员工提供2009年加薪和2008年丰厚的年终奖划。面对挑战的一次次逆向思维,看似不可思议,实际上包含了马云对局势的深刻思考和体认。对挑战和困难的一次次战胜,为马云赢得了更多追随者的支持,成就了他的领导力。关于如何应对组织发展过程中面临的挑战,著名领导力培训专家谭小芳(预定领导力培训,请联系:13938256450)老师总结说有5种方法,这5种方法循序渐进,一步一步缓解危机。
首先,领导者要弄清楚自己会给人们造成什么风险,也就是自己会与谁的利益起冲突。了解到这一基本情况,领导者会根据利益划分出谁是自己的同盟者,谁是自己的敌对者。在商业竞争十分激烈的环境中,领导者的品德和智慧都非常重要,品德会让他征集到的追随者,智慧则会让他在竞争中战胜对手取胜,“害人之心不可有,防人之心不可无”。领导者需要有智慧根据成员或者团队中的异常性反映发现可能的变动或者风暴。
如果领导者不能预知风险,那么很可能会遭受危险,领导者需要时刻保持一种敏感性,感知组织的风吹草动,了解成员的思想变化,随时应对风险和准备变革。虽然对很多成员来说,接受新的思想,应对组织中的变革,改变适应已久的工作习惯并不是一件很开心的事情,领导者要知道,不论他们的新设想多么有理有据,他们的变革宣言多么慷慨激昂,守旧派总是占大多数。
领导者在这时应该采取一种开放的姿态,不能把反对者都当作敌人和前进障碍,他们很可能在犹豫和徘徊,所以应该留出一个缓冲时期,逐渐扭转他们的想法。如果一开始就采取强硬的手段,很可能将潜在的支持者变成敌对者,他们会坚决反对你的建议,变得固执己见,甚至联合别人针对你。

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