大众点评网被清科等70多家VC评为,对个别企业领导不负责任、不敢负责、不愿负责的现象和问题

铝道网】在企业中,任何事都起于管理,止于管理。为了有效地工作,管理必须责任分明。哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候,他在椭圆办公室挂了一个牌子:“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员,别责怪他们,过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自己,别光是观察市场;如果你不喜欢你的利润率,别怪通货膨胀,好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止,迟早它会把你推掉。有效的管理者,会为事情的结果负起个人的责任。
作为一个管理者,我们除了要对自己的决策负责,更要对一段时间内,因某种原因聚集一切的人、精力、财富负责。管理者,你有成功的责任,企业的失败不仅仅意味着亏损,也更意味着辜负了人心,浪费了社会资源,是对生命、社会的亵渎。所以你要盈利,也要关心因你而聚集一起的人心。没有人有两个青春岁月,没有人有两次踌躇年华。管理者谨慎承担起自己的责任,不仅仅对自己,更要对他们负责,对他们的将来负责。即使你失败,也应该无愧于人心。
责任感,企业成长的源泉;责任感,工作出色的动力;责任感,领导艺术的核心!人类失去责任感,世界将会是怎样?一个缺乏责任感的人是难以值得信赖的人;一个缺乏责任感的组织是注定失败的组织;一个缺乏责任感的民族是没有前途的民族!那么,什么是责任?责任是人基于社会角色而产生的义务。人生在世,要尽各种各样的责任。作为父母,有尽父母之责任;作为师长,有尽师长之责任;作为官员,有尽公仆之责任;作为军人,那就要尽爱军习武、保家卫国的责任。责任,是职责所系、义务所需。勇于承担责任,是个人道德品质高尚的体现,是立身处世的基本条件。一个不尽义务、推卸责任的人,则会失去别人对自己的信任。
什么是责任感?责任感是一个人、一个组织、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。世上没有做不好的工作。只有不负责任的人。著名领导力训练专家谭小芳老师(官网(www.tanxiaofang.com))表示,如果一个人没有责任感,即使他有再大的能力也是空谈;而当一个人有了责任感,他就有了激情、有了忠诚、有了奉献。有了执行办……他的生命就会闪光,他就能在工作中激发自己较大的潜能。
什么是领导责任?著名领导力训练专家谭小芳老师(预定领导力培训,请联系13938256450)认为,领导的责任可以用八个字概括:完成任务,关心下属。科林-鲍威尔将军1986年在德国法兰克福指挥他的特种部队时,告诫他手下的将领们:“完成任务,呵护部队。这就是靠前要务!”现在,我们企业中的领导者在承担职责时无须牺牲自己的生命。但是,所有领导者都必须遵循这条法则:将任务的完成和下属的利益置于个人之上。
在企业中,有一种现象见多不怪:某一件事做完了,工作成绩出来了,就有很多人过来,不管有参与的,还是在旁观的,都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了,有的责任也清晰了,就是没有人敢出来承担责任,你推我卸,谁也不愿意跟这事扯上关系。实际上,员工的眼睛是雪亮的,时间证明是公平的。有些事情表面上你推卸了责任,但经过一段时间,真相总会露出水面。事情是怎样,大家都清楚。如果一个上司老是推卸责任,试问,还有谁乐意为他效劳呢?该团队也就成了不负责任的团队。
我从事企业管理工作十几年,对个别企业领导不负责任、不敢负责、不愿负责的现象和问题,深有感触。我认为,一个人只有明确自己的社会责任、工作责任、家庭责任,才能踏踏实实做事,认认真真做人!有的学员就问了,在单位,站在靠前排,没说的,但就是养了小三,这样的领导算是负责任吗?我说,对家庭、对爱人不负责任,这样的领导不堪重任,也走不长远。
所以,领导安排工作要目标明、责任清,执行中遇到的困难帮助解决,出现问题领导要主动承担责任,你的员工会越干越想干、越干越敢干,甚至说跟着这样高素质的领导工作再苦再累也心甘情愿。有些领导遇事总是畏首畏脚、优柔寡断,究其原因就是没有看到别人看不到的事,思路不清,方向不明。企业领导要敢于承担责任,善于团结同志,关键时候要有顶天立地的勇气,才能有人跟着你干,用你个人的人格魅力形成领导团队的凝聚力,影响整个团队为事业发展而努力工作。
近日,国务院对大连“7·16”输油管道爆炸火灾等四起事故批复调查意见,并对中石油集团董事长蒋洁敏等64位事故责任人给予处分。据媒体报道,中石油集团披露在11月25日的集团党组会议上,蒋洁敏表示,作为集团公司的主要领导,负有重要的领导责任,必须深刻反思、吸取教训。

铝道网】刘谦的魔术大家之所以喜欢,是因为他采取的是近景、互动式的模式,不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略,那么,这个战略是规划出来的吗?事实上,刘谦说,他对人生没有多少规划,在大学毕业之前都没想过要做魔术师,后来因为找不到合适的工作,就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展,做街头魔术,但他并不习惯,觉得别扭,觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次,但是就是在这期间,与街头人们的近距离互动,成了他变魔术的风格与模式,现在已经是他的招牌了。如他所说,“因祸得福”。
刘谦的战略就是这样形成的,用企业管理的语言说,是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方,战略规划只是一个的魔术,它像魔术一样,会让企业家激动,因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外,还带来一份安宁,因为可以认为“我的企业是有战略的,是可控的”。但是也像魔术一样,毕竟是假象,早晚会破灭。那么,可能有人反问了,出于应急、见招拆招式的反应,可以自发的形成战略吗?当然可以,不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。
宜家以仓储式的购物而着称,在它展示厅的旁边,就是像洞穴般的巨大仓库,顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗?不是。当时宜家由于仓库人手短缺,顾客们排起了长队,在它的一家店里,懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货,经理们本可以去将仓库锁上,但是他选择了更好的办法,重新设计了仓库区,以方便客户自行选购,改进的成本很快就收回来,因为此举节省了人工成本,并且树立的宜家的新形象,购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西,于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略,这一战略是应急中自发形成的。
世界500强靠前位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的?这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时,他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展,也想维持住婚姻,于是他把扩张的重点放在美国的乡村,安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外,这一举措给了他充裕的时间和安全的环境,由此打造出了沃尔玛的商品战略。
美国西南航空是世界上较知名的公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需5分的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期,曾有一架飞机不得不归还给原主,于是员工们不得不想出个办法,用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。
战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动,但不是来自人类设计”,“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的,而要在实际经验中习得”,管理大师明茨伯格如是说。那么,为什么规划无法形成战略,而自发却可以形成战略呢?
首先,规划需要预测,但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在球市场只能销售出五台计算机,比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失,这成为现实了吗?较近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》,里面讲述了这样一个胡适的小故事:在1937年的7月8日,也就是“七七事变”的第二天,五六位北大教授聚集在胡适家中,恭听胡适对形势的分析,胡适说,这起事件只是一次孤立的行动,并不会带来什么影响。事实呢?如果说预测有什么价值,那么就是像算卦一样,能够让人安心。
其次,规划是一种思考活动,那么思考的信息从哪来?靠那些收集上来的数据?一,数据未必可靠;二,数据无法囊括不能量化的信息;三,数据的概括性导致无法看到事实的细节;较后,数据是历史的,过时的,不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间,只有深入市场之中,只有不断的行动,与员工、市场深度地互动,才能了解真实的信息。战略需要思考,也需要行动,战略形成是一个“思行”的过程。
较后,规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤,这样机械化的方法可以创造出战略吗?如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的,那么得出的结论不会有多大差别,所谓的战略是通用的,只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样,不可能是机械化生产出来的。换一句话说,假设战略可以通过机械生产出来,而且是正确的,那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说,战略规划不但难以执行,而且会滋生政治活动;重了说,那就是在扼杀人性。
而自发战略不一样,自发战略靠的就是行动中学习和探索,所获得的信息是及时的、全面的、真实的,包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识,虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动,但是这一系列的行动较终会慢慢地汇聚出一个模式,那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起,是一个共生的产物,是一个一体化的结构。因而,它既正确,又有知识和动力支撑的,不但解决了战略形成的问题,同时也为战略执行打下了基础。
举一个例子。在长沙的一条马路上,有造价不菲、近乎奢侈的地下通道,但是人们就是不走,而是选择在车来车往中穿行,即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样,在长沙的另一条马路上,人们很守秩序的走人行横道,无人践踏周围的草地。同是长沙人,何有如此差别?
前者是规划的结果,后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分,人们从中间穿行,踩出一条路,后将其改为人行横道,这道路自动的汇集了复杂的交通信息,协调了人们的交通,对人们的行进都是便利的,在形成之前就已成为人们的共识,那么变成正式的道路后,人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们,带来的只能是抵制,存在但无用。
那么,是不是战略规划一无是处呢?规划有其价值,但它的价值不是形成战略,而是实施战略。就是说,一旦形成了战略,那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序,从而推动战略的实施。
较后,以明茨伯格的两句话作结吧!“战略不用制定也可形成,战略可以通过非正式的学习努力而出现,而不必通过正式的规划过程来创造”,“正式规划不是为了建立战略,而是规划已有的战略”。

铝道网】8年来,大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末,整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时,大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注,这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资,张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。
其实,2011年10月,大众点评网被清科等70多家VC评为“年度较有投资价值公司”;截至2011年末,大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万,与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域,大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。
投身互联网8年的张涛,让大众点评网一鸣惊人。 小生意之苦
尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare,但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己,而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。
在互联网远未普及的2003年,利用网络来做商户点评,在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。
验证的结果发现,尽管中国人性格内敛,但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下,餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则:做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月,在其网站上,也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中,撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海,将较初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。
从搜罗当地餐馆信息到找人写点评,再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容,一点点深耕细作,丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底,大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此,大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外,依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。
商业模式之忧
“思路挺好,靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评较主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年,在一些投资人眼中,大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。
转折较终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。
通过调研,张涛发现很多商户都有自己的打折卡,在会员卡的基础上,他想到了会员卡,持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元,积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年,凭借会员卡业务,大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。
会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明,但是执行起来却比想象中困难百倍。
首先,会员卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了,复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看,会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯,对于那时候的商户来说,做打折卡他们勉强可以理解,但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节,而对于传统商户来说,营销方式的改变是较难的。

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