上帝的建筑师,其他事情则可以由总经理去做

铝道网】晚十点,有“伊比利亚半岛明珠”之称的巴塞罗那似乎刚刚苏醒,在璀璨的各色霓虹灯光里焕发出迷人的活力。
不消说,这个西班牙第二大都市气候宜人,风光旖旎。古迹遍布街巷,充满文化气息,尤以建筑师安东尼奥·高迪(Antonio
Gaudi
Cornet)的作品闻名于世。这位“疯子”试图去描绘“世界上不存在的东西”,被喻为“上帝的建筑师”,留给了这座城市一连串“凝固的艺术品”:圣家族大教堂,米拉公寓,童话世界般的古埃尔公园
置身于此,坐在疾驶的辉腾车里,王雪红的思绪不由自主飘荡回二十多年前。当时,她在姐姐创立的大众算机公司里打工,为了追回自己签下的靠前笔70万美金的订单,她独身一人跑到这座城市追债,一待就是半年。
“那时候,一边打官司,一边坐火车跑到法国、德国去卖电脑。”她扭过头,对我说。
不过,很快,她的心绪就不必如此怀旧了。10分钟后,她已经置身于地中海沿岸的一间偌大酒吧里了。
还在门口,这位HTC董事长就开始挥洒她的热情了。与女同事热烈拥抱:“你好吗?大姐。我们两个,你叫我大姐,我叫你大姐。其实我才是大姐。”随后,一串爽朗的大笑。
跟那些用心打扮过的科技界巨头甚至精英们不同,王雪红照例一件褐色外套,搭一件水红色罩衫,她本该是这场盛大聚会的主角,但却丝毫不起眼——她早已习惯如此。
甚至,在来到这个海岸酒吧之前,她对这个Party的人数、规模、主题丝毫不知情。还在车里时,是那位年轻的西班牙司机告诉她:将有2000多人参加。这让她震惊到哑然失笑,“Two
thousand?!”她连问几遍。
拾级而下,走到地下一层,豁然开朗。酒吧面积足足有五百平方米,照例是昏暗的灯光,一排排的香槟酒。先到的人们,伴着爵士乐或者摇滚乐很High地扭动身躯,“Cheers!”的声音不时响起。当然,还有美女如云。
“你看,这里有这么多女孩子,好漂亮啊!”王雪红不由感慨。与众人一样,她也迅速进入状态,边喝酒,边随摇滚乐晃动着舞蹈,很放松。她说,没想到Party搞这么大,除了公司世界各地的高管、员工,还有供应商、合作伙伴,很多当地人连同酒吧女郎也挤进来了。
组织的同事都没想到,一开始还跟她说,你要讲话的。“这怎么讲?”她说,大笑。
因为举办世界通讯展(MWC,2月27日-3月1日)的缘故,科技界巨头们在巴塞罗那的Party,往往是人们的谈资,也被视为心照不宣的“软实力”较量舞台。2月28日晚,HTC的这场Party创纪录地达到2000人,是为规模较大。不过,华为公司的Party同样毫不逊色。据说,华为的Party极具中国特色,为此,他们甚至专门“从中国带来100多名女服务员”。

铝道网】中国企业既有一般企业的共性,也有中国特色的个性。因此,在研讨企业寿命的时候,要根据中国企业的特殊性,专门研究影响中国企业寿命的因素。
企业寿命是指企业从依法成立之日始,到企业所有权被转移之日止,所经历的经济周期和持续时间,包括解散清算、破产清算、被其他企业并购,不再以法律实体形式存在。
短命并非中国企业的“专利”。
资料介绍,世界500强企业平均寿命为40-42年,世界1,000强企业平均寿命为30年。壳牌石油公司的一项调查发现,1983年名列《财富》杂志世界500强排行榜的企业,到1997年有三分之一的企业已经销声匿迹。据美国《财富》杂志报道,美国大约62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业可以存活到50年以上。其中大企业平均寿命不足40年,中小企业平均寿命不到7年,一般的跨国公司平均寿命为10-12年。据美国商务部调查,美国每年约有50万家企业诞生,在这些新企业中,寿命为1年的占40%,寿命为2-5年的占40%,寿命为6-10年的占16%,只有4%的企业寿命能达到10年以上。据说,日本企业的寿命相对较长,能维持到10年的企业约占18.3%,维持到20年的企业约占8.5%,维持到30年的企业约占5%。
据商务部的信息,中国企业的平均寿命只有7.3年。决定企业寿命的因素是多方面的,既有企业自身素质的内因,也有社会环境影响企业的外因。中国企业根据所有制的不同,分为国有企业、集体企业和私营企业。不同类别的企业,受先天条件的制约,对环境的适应能力以及生命活力有着很大的差异。
国有企业是社会主义公有制中的国家所有制的产物。从划经济的“国有、国营”到市场经济的“国有”,这类企业经历了较大的变化。在计划经济时代,国营企业只有“生”没有“死”,只准“生”不准“死”。改革开放以后,特别是国企改革和施行“抓大放小”政策以来,有的个别企业破产清算,有的是被兼并收购,失去了独立法人地位,这些国有企业才有了“死”的记录。国有大型企业和国有特大型企业的寿命一般都在40年到50年以上,这些企业有强大的国家后盾,只会分步进行股份制改造和法人治理结构的改变,“死”的可能性不大。
集体企业是社会主义集体所有制的产物,包括大型国有企业兴办的以安置待业青年为主旨的劳动服务公司和农村的集体所有的乡镇企业。城市的劳服公司素有“二国营”的称谓,他们依附在国企的肌体上,国企不“死”,劳服公司无虞。随着国企改革的深入,劳服公司首先遭到“剥离”,只能面对现实艰难地“活”下去。集体企业一般都是小型企业,抗风险能力相对较低,企业寿命相对要短。

铝道网】董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向:
一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。
所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。
那么,怎么对看不见的地方进行判断?
靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。
比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。

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