你认为什么样的创意对企业而言是有效的创意,深圳电子代工产业和唯冠公司本身

铝道网】刘戈是一位典型的本土成长起来的广告人,他思维活跃,擅长创意,先后在广州白羊广告、广州致诚广告、广州交易会广告、adk广旭广告等4a广告公司任创作总监,有着丰富的广告创意、设计经验,中国设计年鉴收录了他的许多作品。2006年,他的作品荣获17届亚太广告奖金奖(17thtimesasia-pacificad
vertisingawards),是历年来中国本土广告公司获得的较高国际广告奖。2010年,火之鸟被亚运会组委会选定为形象设计单位。
多年从事创意工作,刘戈认为,创意是一件既简单又复杂的事情。但不管是简单还是复杂,在刘戈看来,有传播需求的创意就是聚焦产品的特点,通过有趣的表现方式,将这些特点呈现给目标受众,达成有效的商业沟通。
创意不仅仅是广告人的工作,而是一种拉近目标消费者与品牌距离的媒介,要对企业和消费者负责。一个好的创意,从念头到完美的呈现,需要很多元素支撑、呈现,更离不开强有力的执行。
每个媒介都有其展现创意的属性,广告创意不止步于形象展示和产品展示,而是与营销有着深度的关联。那么,一个有销售力的创意是如何诞生的?进行创意时,如何做到既对企业负责,又对消费者负责?什么样的创意更能帮助企业产生商业效益呢?如何在创意与商业之间把握平衡?就以上问题《新营销》记者采访了刘戈。
《新营销》:不同的人对创意有着不同的界定。以你的从业经验,你认为什么样的创意对企业而言是有效的创意?
刘戈:生活中,我非常讨厌把简单的事情复杂化。将心比心,在传播中,消费者同样讨厌营销人员罗列式地将产品卖点强势灌输给他们。所以,我经常强调,复杂应该是创意在火之鸟内部研讨消化的过程,较终展现和传递给受众的,应该是简单、统一的呈现。
一个有效的创意,首先是消费者乐于接受的。平面设计,主要是用线条、色彩等视觉元素传播创意者的设想和划,让消费者通过这些视觉元素了解所要销售产品的特点。的广告创意必须能够将利益点直观地传达给消费者,要一目了然,而且表现的形式要经久耐看。
我认为,一个有效的商业创意应该对客户负责。比如,我曾经为宝马设计过2011农历新年元宵节品牌形象推广的平面广告,创意是将宝马的标识设计成一个青花瓷盘,装上汤圆,以典型的中国元素突出宝马的品牌形象。中国元素青花瓷盘、汤圆展现了宝马在中国的本土化战略,配合宝马推出‘bmw之悦,元宵之悦’的核心诉求。当时,如此创意的平面广告布署在宝马4s店里,受到宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科博士和宝马消费者的好评。
《新营销》:一个有销售力的平面广告创意是如何产生的?
刘戈:首先,必须弄清楚消费者为什么买你的产品。从心理学上说,人们有了某种消费动机,你的创意刚好抓住了他们的心理,而且有足够强的煽动性,才能较终促使消费者购买。所以,广告创意形成销售力的本质在于迎合、激发、建立和强化消费者的购买动机,将购买动机转换为购买行为,广告创意才能发挥销售力。
但是,如今竞争激烈,广告同质化现象非常严重,消费者根本就不会关注那些根本引不起他们兴趣的广告。因此,有销售力的广告创意,是定位准确而且有独特卖点的广告。2006年,我们给金霸王电池做过广告创意,就是紧扣金霸王电池蓄电量大、使用时间长的产品特点大做文章。画面展现的是手电筒都变成了化石,但金霸王电池依然让灯泡发出耀眼的光芒。这个广告创意荣获了第17届亚太广告奖金奖。
一般来说,我们会先是从目标顾客的心理出发,针对产品的特点,然后对照市面上竞争产品的宣传卖点,为产品提炼一个差异化的核心诉求,当然这个差异化的核心诉求要能够抓住消费者的消费心理。
根据我的经验,要想设计一个有销售力的创意作品,广告人应该像营销人员一样透彻了解产品的特性,要深入一线市场做调研,与目标消费者交谈,实事求是地了解消费者的客观需求,而不是空想漫谈。
《新营销》:你怎么看待创意与营销之间的关系?

铝道网】根据AMT咨询的经验,大部分企业对知识的管理,都处在对显性知识进行结构化的简单呈现状态。几乎很少有公司能够搭建一套有效的体系将隐性知识进行有序的积累、整理。这个现实的困境一直摆在管理者面前,几年前则很少有管理者愿意正视或挑战这个现实。哪怕是管理水平较高的知名公司,在规范的制度和流程的基础上,也很少考虑将组织和个人的经验、体会、直觉、判断进行管理。
较近三到五年,这个管理主题逐步得到高层的重视。据AMT咨询的不完统计,大约有80%的中国大型企业,其战略规划报告中都设专门篇幅论述知识管理或相关管理工具的应用策略。知识管理在中国的应用已从容易接受和理解的研究院所等知识密集企业,扩展到金融、能源、电力、制造业等行业;包括招商证券、广州移动、浙江电力、长安汽车等大型企业均着手在组织内部导入知识管理。
中国企业组织学习的挑战之一,不在于团队学习而在于组织的整合能力。我们拜访过诸多企业,发现一个共同的现象。在部门或团队内部,因为共同的业绩压力或部门职能的落实要求,个人之间的知识交互与共享、团队隐形知识显形化的程度比较高,当然其前提是部门负责人有清晰的管理思路和落实部门使命的内在动力。企业的真正的压力在于高层领导如何整合部门的知识,形成公司级的知识共享和组织学习能力。这对打破部门壁垒、业务协同整合提出了要求。很多时候,从知识管理这一工具切入,难以形成组织学习的能力,包括流程管理等其他管理工具的导入也着实必要。
中国企业组织学习的挑战之二,则是学习共享的文化建设。让全体员工形成像彼得?圣吉所说的“成为真正伟大团体一分子的体验”,是许多组织领导者梦寐以求的状态。价值观、组织远景等企业文化方面的努力,毫无疑问是首要考虑的策略;然而共享的利益机制的也是重要根基。让每个员工能够发自肺腑的将个人知识共享给全员,其内在要求是他本人能够分享到知识共享带来的短期和长期收益。
我们期望将欧美和日本企业的知识管理经验和中国先行者的实践结合起来,建立行之有效的知识管理策略、工具和方法体系,以推动中国企业的管理创新。

铝道网】外界关心和看到的只是企业的兴衰,惟有做过企业的人方知个中的艰辛。
近日,唯冠和苹果关于iPad商标的诉讼案沸沸扬扬,这也让沉寂很久的唯冠创始人杨荣山再次被放在聚光灯下。在他身上围绕着许多传闻。有消息称他是想狠狠地在苹果上咬一口,也有人说他已经失去了对唯冠的控制,现在这场官司的主导者是唯冠背后的银行。在发给《中国经济和信息化》记者的短信中,他坦承:“只想倾诉一下三年来的心路历程,一切误会都让它随风去吧。”
3月4日,本刊记者飞赴深圳。当晚,在一家茶室里,杨荣山信誓旦旦地对本刊记者说:“唯冠会重新站起来给你们看的,唯冠并不会依赖苹果iPad商标的赔偿过活。”
与IT业一起长大
CEI:目前外界对唯冠的质疑声很多,你是什么时候来到内地建厂的?
杨荣山:外面有些媒体说唯冠较开始是在深圳建厂,这种说法是不对的。我在1990年年初来到江苏南通,在电子代工行业做了大概一年左右,年末来深圳考察,1991年就开始在深圳租厂房了。
CEI:你已经来到深圳20年了,这个过程中,深圳电子代工产业和唯冠公司本身,都发生了翻天覆地的变化。
杨荣山:咱们现在聊天的酒店在20年前仅仅是一片农田。而对于唯冠自身来说,在IT代工行业里,我们应该是进入深圳较早的一波。而显示器行业里唯冠肯定是靠前个。那时候台资进入大陆基本都属于先上车后补票,因为当时中国台湾还没有正式许可来内地投资。1993年开放投资后,我们应该算是IT行业里靠前个补报备的。就像这酒店从一无所有到拔地而起。唯冠也是看着内地IT行业一路走过来。
CEI:唯冠的靠前个自建厂房是什么时候建立的?
杨荣山:大概是94年开始,之前一直是租厂房。
CEI:国内代工企业中富士康董事长郭台铭、冠捷CEO宣建生、HTC董事长王雪红等人在唱主角,比较活跃,唯冠和你本人好像不大喜欢抛头露面。在创立唯冠之前,你从事什么行业?
杨荣山:在创立唯冠之前我也是做显示器的,较开始是和三枪牌的东家——台湾的中兴纺织集团进行合资的。本来我是独资,但想要做大就要开始引入外面的资本。合资以后他们占51%,我占49%。但因为双方的理念不一样,所以我就自己出来创建了唯冠。
CEI:唯冠进入内地的过程是怎么样的?
杨荣山:唯冠刚进入内地的时候主要从事材料加工,当时合作的两家企业就是北京显像管厂和中国电子进出口总公司北京分公司。当时深圳已经开放了十年左右,这两家企业来深圳购置厂房和土地,因缘际会认识了这两家企业。在唯冠的发展过程中,北京这两个企业确实给了我们很大的帮助,当时北京显像管厂派了15个干部支援我们。我们的企业从很小的几十个人一路走到大规模应该也是得益于他们的帮助。
CEI:你觉得唯冠什么时候发展得较好?是2006年利润较高的时候吗?

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