资源多的公司或可不用创新,成为全球市值较大的企业

铝道网】各行各业都有其行之有年的行规,行规有时代表了产业内的经验累积与专业,但有时只代表了大家已经习惯的做事方法。行规有其方便之处,但同时有其僵化之弊。在日新月异的现今创新年代里,行规成为产业新的进入者需要挑战与突破的传统束缚。
既是行规,意味着已有一定的历史;既是行规,代表了产业内现有竞争者所习惯的做法。正因为如此,多数行规其实是对现在的市场领导者有利,而对新进入者较为不利,产业新进入者如果只是遵循现有的行规无法创新突破,将会陷入行规的束缚,而很难挑战现在的市场领导者。不论是当年胡雪岩成立胡庆余堂时的“真不二价”立业宗旨,或今日在线游戏的一部分免费商业模式,在当时都是突破行规的创新之举。当然,每一阶段的创新也都造就了新一代产业领导者的诞生。
什么样的公司需要创新?什么样的公司不需要创新?我个人以为,资源多的公司或可不用创新,因为只要资源多,是可以借重资源的优势,即便遵循现有的行规,仍可以资源的优势超越竞争对手。但如果是资源不足,甚至是刚成立的小公司,就不得不创新。因为资源不足,如果遵循现有的行规来与现在的市场领导者竞争,其实已经注定了自己失败的命运—创新或许有一线生机,不创新则胜负已分。
投影机产业原是一个众多日本品牌群聚的OA电子产业,市场规模虽不大,但行规不少。2003年,奥图码在亚洲成立分公司,希望在这个日本品牌群聚的市场上,能建立一个华人的专业领导品牌。一路走来,我们不断与日本品牌所习之有年的行规对抗,甚至突破。7年下来,奥图码已成为世界前两大投影机品牌之一,超越了无数的日本品牌,证明华人品牌可以超越日本品牌。
7年来我们一路由中国台湾到韩国、到东南亚,再到现在的中国内地市场,我们一路借由挑战日系品牌的行规而快速成长。以初期在中国台湾为例,成立之初,我们遭到了日系对手在通路上的打压与封锁,原先的日系领导品牌对中国台湾的通路商放话,凡是销售奥图码投影机的通路商,将无法继续销售其日系品牌投影机。在此封锁之下,我们在传统投影机的仪器通路上处处碰壁。但也因此封锁,逼得我们提前布局消费零售通路来求生存,再搭配创新的产品设计,我们得以快速转入零售消费市场的新蓝海,进而使奥图码成为中国台湾市场靠前投影机品牌。如果不是挑战原先投影机只是在OA仪器通路销售的行规,我们可能无法形成今日的规模来与日本品牌抗衡。近年来,我们更是领业界之先,推出口袋袖珍型投影机,将投影机缩小至手机般大小,可随身携带,希望突破投影机只能是办公室的仪器,让投影机也能成为大家所喜欢的随身电子商品。
另一个突破行规的经验来自于品牌公关活动,当时中国台湾所有的科技产品品牌皆通过公关公司代为操作品牌公关活动,而当时我们只是新成立的规模很小的公司,在寻找合适的公关公司进行合作的过程中,我们发现公关公司亦有其行之有年的行规。举例来说,没有任何一家公关公司愿意承诺记者会后的媒体曝光效果,也就是说,当公关公司承接品牌活动记者会时,不论日后媒体曝光效果为何,我们都必须支付同样的费用,我当时对此颇不能接受。进入科技行业多年,我们习惯了厂商必须为其产品和服务负责,为何公关公司不能为其公关效果负责?当然,我所得到的回答都是:“行规。”因为无法接受此行规,所以我们决定在中国台湾的奥图码公关品牌活动,由我们自己组建团队,自己执行。因为我们相信没有人比我们更在乎奥图码这个品牌,没有人比我们更在乎我们每一块钱的营销预算是否能够得到充分的利用,没有人比我们更在乎营销活动之后所带来的具体效果。在这样的理念与坚持之下,我们在创业初期就组建了专业的营销团队,负责奥图码所有的品牌推广活动,也很高兴我们在这样的专业坚持之下,奥图码在中国台湾成了较受媒体欢迎与曝光率较高的投影机品牌。
至于创新该以何种范畴作为把关的尺度,我有六字真言供大家参考,即“不犯法、不赔钱”。这看似没有尺度的尺度正代表了我们对创新的重视与鼓励,换言之,只要是“不犯法、不赔钱”的创新就应该被鼓励与评估,以激励团队能有更多的创新策略,来突破现有行规的限制,以挑战产业现有的领导者。同时,只要信守“不犯法、不赔钱”的尺度,就可以避免创新被无限上纲而耗费公司太多的资源,避免亏损。
在过去的时代,行规看似专业,甚至神圣不可侵犯;而在现在的数字时代,行规应该可以被适度挑战。挑战行规,突破创新,更是小企业成长过程中不可或缺的策略之一。下次遇到行规成为我们的成长阻碍时,记得向它说:“行规,借过。”同时,请创新就位!

铝道网】2010年的上半年有两件事情让中国企业再一次被大家关注:一个是英国《金融时报》发布全球市值较大五百强企业排名,中石油首次超过美国埃克森石油公司,成为球市值较大的企业,成为全球市值较大的企业,埃克森石油排在第二,微软名列第三。一个是美国《财富》杂志发布了2010年度《财富》世界500强企业较新排名,有三家中国企业进入前十名,分别是中国石化、国家电网和中国石油。这两件事并没有让我们特别的开心,是因为入榜的中国企业都是国资行业垄断企业,人们并没有真正确认这些企业的市场竞争力,这也就引伸出一个问题,企业真正的竞争力到底是用什么做为标识?是市场规模、盈利能力还是其他?
如果仔细分析被公认的具有市场竞争力的企业,不难发现这些企业除了市场规模、盈利能力之外,还具有一个非常特殊的地位:行业领导者的地位。具有市场竞争力的企业能够引领行业的进步和变化,能够超越顾客的期望价值,能够发现并创造性的实现顾客的价值,并能够界定和厘清顾客和企业之间的沟通。这些企业也因此被称之为行业领导者和全球企业领袖,这让我可以从领导技能中的获得启示:这些企业具有概念力。
概念力就是复杂问题简单化
2005年当我卸任公司总裁回归到研究与教学岗位的时候,记者在采访中问了一个这样的问题:教授与总裁这两个身份有什么区别?我的回答是这样的:做教授的时候,一句话变八句话说,而做总裁的时候,八句话变一句话说。管理实践强调复杂问题简单化,需要概念能力,需要在纷繁的影响因素中寻找到关键因素,通过关键因素的把握和解决来提升整体的竞争力;而研究学者的思维方式是习惯于穷尽所有要素,寻找到因素之间的关联,并力图把这些关联整理清楚,从而获得完整的、体系性的认识和结论.
从管理的本身看,没有概念能力是无法真正成为领导者并引领变化的。从20世纪70年代开始,美国意识到经济发展需要全球的资源,倡导“生态一体化”,在这个概念下,世界开始了全新的改变,之后的“经济一体化”到“全球化”的概念,把技术、生态、变化以及区域的发展资源、不同地域的文化等等所有的复杂性都统一了起来,让全球统一到一体的认识之中。借助于概念能力,美国成为全球资源的管理者,并引领着世界朝着美国所引导的方向发展。
近几年来中国一直谋求世界体系中的话语权,很多人认为只要中国的经济实力强大就应该具有世界话语权,这样的想法有一定的道理,但是大家还需要理解另外一个关键:是否具备解决复杂问题的能力,没有概念能力,所谓的世界体系中的话语权只能是一个愿望或者空想。对于世界格局来说,其变化程度和复杂性更加剧烈,并不是单纯的经济实力可以解决,其中较关键的是如何达成共识,共识的基础就是明确的概念的理解,而这就是复杂问题简单化的能力。
概念力才是领先的核心要素
一直以来很多管理者希望借鉴先进的企业经验,把他们的管理体系复制过来;但是这样的努力并没有带来实质上的效果,其原因是只了解这些企业的体系,并没有了解这些企业管理中的关键要素,也就是核心概念。当我们不断地学习和分析美国西南航空公司(“西南航”)的案例的时候,并没有了解到美国“西南航”空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功,其关键概念是“尽可能较少地占用顾客的时间”。中国大部分企业都是以成本战略为选择,但是并没有诞生出像美国“西南航”空公司这样的的公司,其背后的原因就是关键概念不同。中国企业的成本优势来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料,而美国“西南航”空公司的成本优势来源于时间效率。丰田的精益制造是中国制造企业学习的标杆,很多中国制造企业都引入了精益制造体系,同样我们也没有诞生出像丰田一样的全球公司;因为丰田精益的关键是“一线员工发挥智慧”,因此丰田在运行精益体系的时候,对于一线员工的培训、专业化提升以及激励做了大量的投入,在让“一线员工发挥智慧”这一概念的统领下,丰田派生出一整套的管理模式,管理者首先是培训师,公司较高的职位不是总裁而是总培训师。在中国企业中,管理者并没有认为一线员工具有智慧,反而更多地把一线员工看成成本,这里面所蕴含的正是对于关键问题认识的能力偏差,如果认为制造企业的成本优势是来源于产线工人的低工资,那就是大错特错了——产线工人较重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力,没有这样的认识,一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势——不是简单地建立精益制造的体系,而是基于发挥“一线员工智慧”的共识,我们才能形成制造企业真正的成本竞争优势。

铝道网】微软的盖茨、苹果的乔布斯,Facebook的扎克伯格……这些改变了人类生活的IT大人物,他们的大学均未读完。贴满了年轻、财富、不墨守常规、成功的标签的故事激励了无数热血澎湃的青年。
对中国的大学生来说,1999年是个特殊的值得怀念的年份。那一年,张朝阳入选了美国《时代》周刊球50位数字英雄的榜单。清华创业园也在当年8月20日成立。短短的一年时间,作为清华创业园标志的学研大厦就进驻了二十余家学生企业。
如今的清华创业园,东起清华南路,西至蓝旗营高校教师住宅区,南邻成府路,北至清华大学南校墙,占地面积25公顷、建筑面积约73万平方米。
13年过去了,这片土地的价值被这样描述:园内现在有四百多家企业,包括搜狐、网易、雅虎等。驻园企业每年研发投入三十多亿元,产值总额接近五百亿元。
中文在线董事长兼总裁童之磊,昆仑万维董事长兼CEO周亚辉,清华大学靠前届创业大赛的佼佼者,他们拿着50万的创业基金,从清华的学生宿舍走出来就进了学研大厦的办公楼。
他们就这样出发了,似乎也没有什么可担心的。在那个神奇的年代,没有盈利模式,只能提供免费服务。在当时的大洋彼岸流行着这样一句话:“在互联网领域,你确实很难看得清。这个领域新到连价值规律、商业规律都是全新的甚至反传统的。”
《时代》周刊的前主编沃尔特-艾萨克森评价亚马逊老板杰夫-贝索斯:“他试图依靠增长速度而不是利润来建构一个公司。这听起来有些不可思议,但这种理念无论是好是坏,无疑都已经改变了1999年的整个经济模式。”
对于这群刚毕业或者还没毕业的年轻的创业者,公司如何挣钱?什么时候能赚回烧掉的钱?所有问题当时都无法回答,没有人能说清楚明天究竟会发生什么。大部分人的选择是跳进大潮,边做边想。
他们生逢其时,但很快变成了生不逢时。资金链紧张时,他们搬出了学研大厦。在时间的历练中,他们很快明白,创业不是跟着感觉走。遭遇到互联网泡沫天灾时,风向标改变,他们首当其冲。
依然在路上
对于童之磊和周亚辉来说,当年的休学创业似乎只是商业上的一次演练。童之磊认为:“一家公司存在的基础就是创造商业价值,任何伟大的事情,从企业的角度来讲,就要形成一套有效的商业模式,那才能叫好的模式。”
周亚辉说:“我觉得大学生创业,其实就是拿着一把木头枪上战场,觉得自己很英雄,实际上是个木头枪,一枪就被人打死了,自己还打不死别人。你经常会生活在绝望之中,你看不到哪天会成功,哪天能够找到希望。”
寥寥数语,给他们过往的一段时间做了总结,并不云淡风轻,只有经历过的人,才知道其间付出了多大的代价。当年非常风光的易得方舟、视美乐现如今已经湮灭在浩如烟海的信息中。
罗建北教授是清华创业园的主任,她也因为给这些创业者提供指导而被奉为创业导师,她见证了这些学生创业的起起伏伏。在谈到大部分公司陷入困境的原因时,她的话很简单:“典型的.COM公司,没有盈利模式,烧钱厉害。”
在罗建北的印象中,童之磊是个特别执着的学生,而周亚辉则非常善于寻找商机。他们都取得某种意义上的成功:童之磊看到了数字出版的曙光,周亚辉用4年做成了一个估值10亿的公司。
清华科技园,与再次起步的他们似乎关联不大,童之磊的公司在靠近雍和宫的雍和大厦,而周亚辉的公司则在西直门的嘉茂大厦。当然,学生创业者的标签也已经模糊。
他们已经明白商业是个什么玩意,活下来是非常重要的一件事情。提到他们各自的公司所在的领域,童之磊认为,他没有竞争对手,起得很早,坚持了这么多年。业界的人评价周亚辉:起步早,网页游戏做得不错。
所有光鲜的成功背后必然有一个不断试错的过程。诚如软银亚洲总裁阎炎所说:“我们太多的人去讲微软盖茨的成功、乔布斯的成功。但他们是经过多少年的奋斗才获得的?”
曾任商界传媒企业研究院副院长的李彤指出,为什么很多成功的个案发生在美国辍学大学生身上。他认为,美国社会创业环境比较完备,就拿扎克伯克来说,他的知识结构也比较单一,但天使投资人会给予一些指导,在组建团队、财务等方面。整个社会也鼓励创新,大公司不会公然剽窃。
易得方舟点燃的那把火
鲁军、童之磊、马云、陈曦、刘颖都是清华大学学生,其中公司靠前发起人、总裁鲁军为清华大学经济硕士研究生,因创建易得方舟公司在1999年7月18日办理停学,是清华停学创业靠前人,易得方舟公司副总裁刘颖与他同时办理停学。
自他们而始,停学创业引发社会大讨论。
1998年12月15日,清华大学16楼519活动室里,二十出头的刘颖靠一台老式的PC机、一份网民的热情和一些闪烁不定的想法,开通了他的个人网站“化云坊”。接着,鲁军、童之磊、马云、陈曦和刘颖5少年在宿舍的仓库里把“化云坊”个人网站演绎成FANSO公司。
较初的化云坊,后来的易得方舟一跃成为教育网内较大的个人网站。1999年8月,FANSO靠前笔私人投资到位,近千万元的资金使不到10人的创业团队变成了60余名员工的公司。
2000年4月14日,在人民大会堂,FANSO隆重推其“CampusAge中国高校电子校园解决方案”。
2000年6月,IT企业在纳斯达克跳水,互联网的冬天降临。两周内,风险投资撤走,年底,FANSO经历着较艰难的时期,核心团队五个走了三个,账上只有几千元钱,40多个员工等着开工资。
2001年10月,FANSO网站无法登录了。
十多年过去了。那些曾经矗立在潮头的青年还依然在拼搏:
童之磊:现为“中文在线”董事长兼总裁 鲁军:现为北京通卡网络技术公司总经理
马云和刘颖:现一起创办“妈妈说”网站 陈曦:成为投资经理
◎周亚辉跌倒后的生存艺术
“我觉得大学生创业,其实就是拿着一把木头枪上战场,觉得自己很英雄,实际上是个木头枪,一枪就被人打死了,自己还打不死别人。”——昆仑万维董事长兼CEO周亚辉

1999年,我是清华研究生一年级的学生,学校有个可以休学创业的政策,我是第12个人。政策延续了不到3年,那年有不超过20人暂停学业出来创业。当时被媒体追捧的易得方舟、视美乐,是清华学生创业的代表企业。我很清晰地记得,我拿到了50万元的创业资本,清华科技园投的。
我的项目是原创动漫网站,叫火神网,有点像现在的社交网络,每个人都有自己的展示空间,能交流沟通。那时候两眼一抹黑,纯粹是碰,没有一点前瞻性。我坚持了4年,为了活下来,做了很多事情,比如动画广告的外包,做过大量的多媒体光盘,还有一些小网站。
任何一个事情刚开始的时候,大都繁花似锦、烈火烹油之势,接下来就是冷暖自知。较初,在清华科技园租了一个办公室,账面只剩下10万块钱时,办公室就被退掉了。我就在五道口附近租了两个2000块钱的两居。刚刚工作的靠前个暑假,几乎天天中午都吃蛋炒饭,3块钱,很便宜。
靠前次创业失败了,说实话,很惭愧,一直都没有做起来。清华出来创业的那些人,都是很牛的人,到今天没有一个做上市。为什么会失败?懂得太少,判断力不够。做多媒体光盘,利润多薄?风险多大?很苦很苦的时候,我就会问自己,一个清华的学生做这些值得吗?
我出生在云南丽江,我所受的家庭教育、社会教育都比较单纯,对社会的理解也比较简单,没经过太复杂的东西。求学经历中,过分强调了一些专业技能教育。中国人不学财务,而美国人初高中都要学财务课程,因为财务伴随人的一生,人一辈子都要跟钱打交道。
如果让我重新选择人生,我肯定不会创业。没毕业就创业,或者毕业就创业,特别累,特别苦。你经常会生活在绝望之中,你看不到哪天会成功,哪天能够找到希望。
13年过去了,我觉得大学时代去创业,还是蛮幼稚的,机会在哪里?报纸上说的,那些统统都是假的。媒体铺天盖地开始报道时,已经不是机会了,蛋糕已经切好,钱已经装进口袋,所以当事人才公开了,媒体也开始跟进了。
微软的盖茨、苹果的乔布斯,Facebook的扎克伯格……这些改变了人类生活的IT大人物,他们的大学均未读完。贴满了年轻、财富、不墨守常规、成功的标签的故事激励了无数热血澎湃的青年。
对中国的大学生来说,1999年是个特殊的值得怀念的年份。那一年,张朝阳入选了美国《时代》周刊全球50位数字英雄的榜单。清华创业园也在当年8月20日成立。短短的一年时间,作为清华创业园标志的学研大厦就进驻了二十余家学生企业。
如今的清华创业园,东起清华南路,西至蓝旗营高校教师住宅区,南邻成府路,北至清华大学南校墙,占地面积25公顷、建筑面积约73万平方米。
13年过去了,这片土地的价值被这样描述:园内现在有四百多家企业,包括搜狐、网易、雅虎等。驻园企业每年研发投入三十多亿元,产值总额接近五百亿元。
中文在线董事长兼总裁童之磊,昆仑万维董事长兼CEO周亚辉,清华大学靠前届创业大赛的佼佼者,他们拿着50万的创业基金,从清华的学生宿舍走出来就进了学研大厦的办公楼。
他们就这样出发了,似乎也没有什么可担心的。在那个神奇的年代,没有盈利模式,只能提供免费服务。在当时的大洋彼岸流行着这样一句话:“在互联网领域,你确实很难看得清。这个领域新到连价值规律、商业规律都是全新的甚至反传统的。”
《时代》周刊的前主编沃尔特-艾萨克森评价亚马逊老板杰夫-贝索斯:“他试图依靠增长速度而不是利润来建构一个公司。这听起来有些不可思议,但这种理念无论是好是坏,无疑都已经改变了1999年的整个经济模式。”
对于这群刚毕业或者还没毕业的年轻的创业者,公司如何挣钱?什么时候能赚回烧掉的钱?所有问题当时都无法回答,没有人能说清楚明天究竟会发生什么。大部分人的选择是跳进大潮,边做边想。
他们生逢其时,但很快变成了生不逢时。资金链紧张时,他们搬出了学研大厦。在时间的历练中,他们很快明白,创业不是跟着感觉走。遭遇到互联网泡沫天灾时,风向标改变,他们首当其冲。

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