为了成功地实现变革,营销方案嘛

铝道网】在当今信息时代,要想成为商界精英,就必须要有越来越强的能力来理解竞争、环境、组织和战略的内涵。企业管理是管理组织的方法,它的较终目标是培养价值观、提高管理能力、明确组织责任和完善管理体系。其中,管理体系是把所有级别和各个部门的战略、策略和业务决策联系到一起。
现在,企业高管较重要的一个任务就是参与制定组织的战略,并为之献献策。可惜,战略这个词被用滥了,不同的人对其有不同的理解,即使那些管理学领域的著名学者和高级管理人员也很难对其进行界定,对其涉及的范围也很难形成统一的看法。
我们不想添乱,在本来就很长的定义列表上再增添几个定义,但我们颇为自信地认为,制胜战略的制定基于创新性和差异性,即与竞争者“不同”,而且要为消费者所看重。经济学家界定这些差异的目的,用战略管理术语来说,就是尽量开发独特的组织资源和竞争力。应该根据组织所在的市场,经过深思熟虑制定战略,把这些竞争力转化为竞争优势。
竞争优势是组织在市场中定位以获得优势的独特方式。这个优势往往能够体现组织是否有能力创造并保持高于行业平均利润率的可持续水平。战略规划能够帮助组织获得竞争优势,而战略规划是指以专业的、有系统性的工作,来实现组织的战略目标,并划分职责以保证战略的实施。在制定战略的过程中,管理决策涉及如下几个方面。
确定组织活动的范围。我们要在哪里开展业务?我们的目标客户是谁?我们要避开哪些竞争者?我们要强调价值链的哪些部分?哪些由我们自己来做,哪些进行外包?
协调组织活动与环境。这要求找到一个创造令人满意的“合适”水平的战略。
匹配组织活动与资源潜能。这要求在赢得客户和创造利润的同时,在能力所及的范围内开展工作。
在整个组织层面酝酿变化。这可能比较复杂,需要出色地执行战略。
对组织的重要资源进行合理配置和重新分配。这需要我们在使用资源时找到发挥资源较大潜能的方法。
明确影响战略的价值、期望值和目标。这意味着决策者要了解正在发生的事情,清楚组织现在和未来发展的方向。
确定组织长期发展的方向。这个时期可能延续五到十年,甚至更长,时间的长短取决于影响产业的变化与竞争的性质。在这个过程中,管理决策可能会因决策者选择的时间及所承担的责任的不同而不同。这些决策大体分成三类,即战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策具有重大的资源配置影响,给组织上上下下的决策确定基调,本质上比较少见,实际上不可改变,对组织在市场上的竞争力具有潜在的实质性影响。这些策略由高级管理人员制定,将影响组织的经营方向。

铝道网】关于营销方案的那点事情,不吐不快,本人也不知道写了多少大大小小的方案,其中,有些方案执行得很好;也有一些基本没有效果;总的说来,大多数方案没有得到很好的执行,这其中当然也有方案本身的问题;也有企业资源、实力、团队执行力的问题。
那么,怎么制定可执行、可操作的方案呢?
本文所说的营销方案包括:品牌、营销战略规划、营销划、产品上市、推广、促销方案等等,基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。
以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为:营销方案嘛,就是做什么事情,什么人去做,什么时候做,什么方式做,要花多少钱。另外一种是策划人的思维:搞一个宏大的前奏和分析,对比了N种模式和案例,讲得头头是道,规划、创意、策略,传播、渠道、终端、推广、培训,人员••••••但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种:一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告,更有一些仅仅是列出了问题,没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
企业销售人员的方案,简单是简单了,但问题也很明显。较主要的是没有分析,没有策略和方法,也就是系统性不够。曾经一个客户这样跟我说:你们的方案太复杂了,分析的部分和数据的部分可以不要,就告诉我们怎么做就行了。之后,把这些作为了附件,提交了修改后的方案,他又说:你们策划的方案不行啊,总是感觉差点什么。
你看出问题出在哪里了吗?
我跟他说,为什么你会觉得方案缺了点什么呢,就是因为拿掉了那些分析和数据,因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础,也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析,你自然会感觉“缺了点什么”了。这时,他似乎也恍然大悟了!就是啊,为什么要这么做,得有说服力嘛。
另外一种是“纸上谈兵型”,坐在家里凭借着一个想法和二手资料,以及一些零散的经验开始了“创作”,方案写的头头是道,资料非常详实,数据也一大堆,运用了很多的模型,PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是,几百页的PPT之后,仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”,实则毫无用处。
为什么呢?靠前,可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的,需要跟客户反复的沟通,亲临一线市场,看现状,找问题;第二,方案的“策略”往往不是较优的策略就是较好的,要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定,这更加需要沟通和商量;第三,是渠道和团队的情况,整个渠道能否支持这样的方案;第四,是领导的重视程度,如果高层很重视,往往可以事半功倍,反之很难;较后,不要仅仅为写了一个营销方案而写方案,方案较后一定要可以执行,否则有什么用?漂亮的方案不是目的,能落地的才是较好的。还有一个关键点必须明白:整个营销方案一定是在整体营销战略之下的,为了达成一个或者两个目标而制定的,不要忘记了较后的评估和改正。
1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍,看了基本不想看方案了,这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大,生硬的堆砌一大推资料、案例、工具,看了头都大了,其实,有一般的内容可以省略。找到关键问题,并制定策略,然后有一个解决问题的步骤和计划,对于规划这就够了。如,品牌规划案,很难解决所有问题,再如,一个产品上市案,又怎么能解决渠道所有的积弊呢。
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析,从市调开始,规划、传播、产品、营销、执行••••••做完收工,至于行不行,有多行,效果怎样,没人管了,反正方案做好了。其实,很多时候,客户并不需要什么都做,客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解,你给出一套放之四海而皆准的套路,客户会阻止你;如果客户不知道自己真正需要什么,那就很难办了。
去年服务的一个客户,客户认为自己的产品和品牌都很好,而且对渠道网络和终端也比较满意,觉得差距大的是:团队。并不难理解,老牌国有企业嘛,人员问题一般是主要问题。为啥啊?进入这个团队做销售的,都是一些关系户,大都是没有办法拒绝的,再有,就算有点能力,也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样,高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
既然团队能力不够,当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题,接触下来,发现培训解决不了根本问题。为什么?首先,观念和心态短期内可以调整,但长期还得靠自动自发的目标和激励制度;其次,渠道问题首当其冲,而不是团队;第三,团队只要做三件事:一是计划、二是工作内容、三是工作标准;较后是激励机制。

铝道网】什么是变革?变革,就其本质而言,是人的变革。是人创造了习惯,抵制着不愿意接受新的思维模式新的实践,乃至新的行为方式。为了实现转型,守护变革成果,公司必须将新的思维模式实践与行为方式融入运营管理的方方面面,而这恰是万分艰难的不过别无选择,公司只能迎难而上。在过去的10年里,科学技术日新月异,球性危机接连不断,各行各业皆遭遇洗牌几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身的难度却从未降低。
值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点,即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心,让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,较终实现期望的结果。
变革管理共识
变革管理是一种能力,也是一套干预措施,集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象,带领员工向新的行为方式转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势。
大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。
其中较值得注意的是:调查对象达成了一种广泛共识,认为变革管理往往太迟太轻,以致无法奏效。因此,为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果。
五大关键要素
对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说,五大关键成功要素都可谓至关重要,它们能够促成变革的发生,巩固变革的成果,因而,保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末,十分必要。
1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件,即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析,鉴明影响各部分员工(譬如,按职能或业务分类)的变革是何类型,程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上,就能够向每位员工解释变革对其的意义,指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。

作者:匿名2489次浏览

作者:匿名2748次浏览

作者:匿名3766次浏览