球手提式有线电话机浏览器顾客非常多的铺面,那样做能够加强对厂家指标的

铝道网】步骤一:明确知识管理的目标。
惠普公司实施知识管理过程中确立的三个目标可供我们借鉴:一是提高组织智商,二是避免组织失忆,三是减少重复劳动。
步骤二:了解达成知识管理目标,组织中需要哪些知识。
在学习型组织中,对以下的5个方面的知识的管理是出类拔萃的:
1、完成任务所需要的知识。
完成各项项任务,执行者需要具备什么样的专业知识?还需要让执行者了解他在执行任务的过程中需要遵守怎样的程序?为什么必须遵守这样的程序?遇到问题可以问谁?在那里能找到自己需要的相关信息。
2、问题解决。
要想系统的解决问题,团队要有科学的方法,会用象5W1H、因果图、检查表、矩阵图、圆饼图等这样简单的统计工具,来组织资料并推出结论,在这些用科学方法对问题做有效分析的基础上做决策,会大大提升决策的质量。很多企业的员工接受过如QC7大手法、6顶思考帽、金字塔原理这类课程的培训,可很少有企业能建立起统一的思维体系,公司的碰头会还是依旧推来扯皮会议,这是为什么?就是因为员工虽然接受了培训,不见得他听明白了,他听明白了,不见得他就会用了,他会用了而不加以使用,那么这项知识还只是隐藏在他自己身上,并没有转换为组织的知识,那么这个人离职后,公司在这个知识领域不光一无所得还付出了培训费,所以要想提升组织解决问题的能力,需要对这类知识进行管理。王永庆和他的团队面对问题时,王永庆要求他的干部在向他回报工作、在开会讨论问题时,必须用鱼骨因果图来表达,他会沿着鱼骨图的细枝末节一直追问到底,直至对事实的真相不再有一丝疑惑,才敢于做出决策,一个鱼骨图在王永庆的身体力行下在台塑已用了50多年,这使得追根究底的企业精神融进了所有台塑干部的决策行为中,这保证了他们决策的高准确。所以要想提升组织智商,组织和团队成员必须掌握一定的关于科学解决问题的知识和方法。
3、作实验需要的知识。
新产品的研发、生产和管理工作的改善,都需要通过一系列的实验活动,在这些活动中,使用科学的方法很重要,这些方法范围很宽:包括统计技术、图表技术、创新技术等,这就要求相关人员都要在事前知道自己需要掌握那些知识,才能达到操作和评估实验的要求,知道通过什么方式可以获得这些知识。
4、自身过去的实践经验所形成的知识。

铝道网】漫步管理
漫步管理的意思是:较高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从靠前手获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属,而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的目标。例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是,不要使企业内太“官僚主义”。

铝道网】创立于2004年的UC优视公司,如今已经成为球手机浏览器用户较多的企业。季度用户量已经突破3亿,月活跃用户突破2亿。
但就是这样的一家公司,如何把海量用户转化为收入?移动浏览器的商业模式与电脑浏览器到底有什么不同?快速成长的企业如何规避创业风险?移动互联网产业还处于动荡的初期,UC优视如何能在巨浪中保持不翻船?《中国经营报》记者就这些问题对话UC优视公司董事长兼首席执行官俞永福。
创业永远没有安全地带
做企业不是追求平衡,而必须追求特性。特性就是要借着你的基因去建立,哪里是长项就一定要变得更长,而不是补短板。补短板的结果可能会变成一个平庸的公司,跟别人没有区别。UC的长板就是产品。
《中国经营报》:很多同行对UC充满敬意,但同时也对UC今年的形势感到担心:一是腾讯这样的大企业正在全力开拓手机浏览器市场,UC会不会被挤垮?二是手机浏览器与电脑浏览器完全不同,你们能不能在商业模式上找到方向?
俞永福:确实很多朋友都跟我交流过这样的担心,这是一个没有答案的问题。我觉得创业这件事首先就没有完全安全的。这些年在我们发展的不同阶段,总有朋友在担心我们的生死问题。比如2007年,我们在JAVA上做得不错,但当时塞班系统起来了,朋友就开始担心我们。后来我们的塞班系统也做起来了,但随后安卓、IOS出现了。就现在而言,现在我们的安卓系统有超过70%的市场份额,但大家又开始担心APP客户端流行起来了,会不会没有人用浏览器了。你会发现这是一个永恒的问题。我的理解是,技术平台的变迁是永远会存在的,90%以上的企业都没有走过来。对于UC而言,没有到岸上之前,较后一米都有可能淹死。对于我们这样的企业,核心是两条:一是你有没有跨越基础平台发展的能力,二是你有没有跨越平台的志向。我们前几次都跨过来了,我相信下一步也能跨过去。
《中国经营报》:除了跨平台的能力,是否更大的竞争危险来自腾讯那样强大的竞争对手?比如米聊虽然切入市场早,但去年腾讯的微信快速抢了其他企业的市场,成为市场份额较大的手机通信工具。
俞永福:任何一家企业,无论是腾讯、360还是UC,较初是怎么发展起来的?这类企业在较初很长一段时间内是不被人看好的,所以也就在相当长的时间里没有巨大的竞争压力。创业企业就像一个孩子,需要两三年时间才能走、才能跑。企业如果没有这个时间和空间,就会迅速夭折。在2009年6月份之前,没有人认为移动浏览器是有价值的。但在这个时间点之后,很多人开始进入这个领域掘金。而在这时候我们已经有了四五年的成长时间,有了长时间的沉淀,竞争对手已经很难把我们一棍闷死。

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