可口可乐正在处理身份特征问题,在这一点上要把知识管理的实施作为项目

铝道网】AMT咨询的一个客户曾讲,知识管理应当作为一个管理革新来看待,不要期望能在短期内有量化的效果,在这一点上要把知识管理的实施作为项目,多咨询和参考其他企业制订阶段性的里程碑目标。这样企业就有了项目的绩效标准,就会按照划部署了。
另一家企业则结合实际提出了自己的看法。很多企业捣鼓了半天还不清楚自己需要管什么知识,企业中的知识成千上万,没有足够的资源和管理经验很难管起来。因此很多企业一开始制定了雄心勃勃的计划,但是很难达到设计的目标。当然会形成叫好不卖座的局面。
在企业里,如果你真想做点实事,就不要先给自个儿戴高帽子,在没干以前就嚷嚷着要知识管理的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(诸如知识管理这样的大口号)分解成一系列小事情,例如,文件格式规范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。当上级要你的述职报告时,你才能将知识管理这样的大口号写上去。如果你有幸拿到了奖金,一定要和相关人员分享,否则你下次就什么也干不成了。
知识管理注重系统还是注重管理?
说:在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作,比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此,没有系统,照样可以KM,比如师徒、总结报告、事迹等等。但是如果有了系统,的确能提高知识管理的效率(效果要看企业文化等等因素)。但较终知识管理不是“管理知识”,本质上是“管理”。
有位网友认为知识管理不可能只是指一套知识管理系统,它是一种管理方法,是贯穿于企业管理的各个方面,当然,知识管理系统,是实施知识管理其中的一个步骤。
企业实施知识管理一般要经过以下步骤: 1、制定企业知识管理战略规划;
2、根据企业具体情况,做出详细的知识分类指标体系;
3、选择知识管理软件系统; 4、设置知识管理部门;
5、制定部门规章制度以及人员激励制度。

铝道网】一家企业发展到一定程度,就具有了它独特的身份特征,如无意外就会依照这个特征生存、发展、改革,直至灭亡。那么,什么是身份特征?为什么管理者应该关注它?
自从1997年前首席执行官罗波特·高兹耶达英年早逝之后,可口可乐的部分市场份额就被百事可乐抢占了。股东们对此表示不满。《财富》杂志提到现任ceo内维尔·艾斯戴尔对可口可乐400多万股东中的一位的谈话。
艾斯戴尔提到公司的高层管理者和董事会已经达成一致意见,不会对饮料之外的其他行业进行多元化投资,致力于建立一家生产不含酒精饮料的公司,同时将增加产品种类,满足消费者的特别需求。这听起来不是很大程度上的改革,但如艾斯戴尔所说,对于可口可乐而言,这已经是一场“革命式变革”了。
可口可乐正在处理身份特征问题:作为一家公司,我们是谁?我们的消费者如何看待我们?未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度?这些问题的答案有战略内涵,但是它们确实来自更深层次的东西—公司身份特征,来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。
正如一个人的身份特征可以通过性别、国籍、专业技术来确定一样,一家公司的身份特征维度也是由多种因素决定的,比如它的核心业务、知识基础、国籍、经营理念、公司治理结构,或者是这些因素的组合。利益相关者认为,任何关于公司核心的、持久的、与众不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此,确定不同身份特征的权重和突出性可能在很大程度上将一家公司改变为另一家公司。
公司身份特征高度聚合的话,它对员工就有很强的凝聚力,可以使公司有畅通的沟通系统、内部协调机制、共同的目标,以及在困难时有奉献精神。如果公司身份特征分裂,他们就不得不更费力地工作,以协调子公司与母公司的战略和行动。
管理者要平衡身份特征分裂和聚合的关系,既要促进和维护本来的身份特征,也要加强共同的身份特征,以保持归属于同一个目标的集体感。

铝道网】企业无力控制市场网络、业务团队一大堆问题、经销商各自为政、竞品咄咄逼人、企业机制无法摆脱老国企的弊病,加之企业内部派系斗争、产品线乱散差、传播没有主体、战略主导产品推广失败,优质经销商面临被挖走的危险……
很多企业都面临这些问题,到底是什么原因,可以让企业在这样艰辛的背景下,取得飞速的发展?
专注一个行业,又如何掌握这个行业的规律,它背后到底是什么在支撑企业的发展呢?
一、假想一:企业的成功归结于经销商的成功
企业通过整顿产品品质、放手发展经销商、财务独立、员持股的方式,分别激活产品、商业、企业和员工,但面临员工人员数量不能增加无人事权、市场在不断扩大的情况下,企业只能依靠经销商建立自己的网络,就行成了经销商拥有大量优质的网络,并且经销商依靠自己的网络,大肆粗放式发展。
在一个传统市场,没有打法的白酒市场,经销商取得了成功,随之而来的是企业跟着经销商网络的扩大,自己得到了发展。
但这个发展的背后,企业的盈利性就受到质疑,经销商的成功是伴随大量的开发产品而来的,如此一来,企业利润就可想而知。
得到的结果是:企业和经销商开始无利润空间推动主导产品、大量开发产品充斥市场、经销商牢牢把控市场网络、企业只有名号上能号召二批商……
如果核心经销商倒戈?其后果是非常严重的。
这种成功的背后是拿经销商做赌注的,如何解决厂商关系协调发展,是核心,但经销商和企业都想利润较大化,在这点上,他们又有不可调和的矛盾。
一个客户为了避免这种现象发生,首先问询了二批商的意愿,展开大量的调研和开发活动,甩开一批商,直接和二批商建立关系,拿回网络;其次,在核心市场建立办事处,由公司人员掌控市场。经过两个步骤后,企业挽救了市场,但也大伤元气。
二、假想二:企业的成功归结于业务团队的成功
同样和经销商团队有生存和发展的要求,业务团队经过自发的成长和发展,依靠企业产品的改进,招到一批商业,在不断发展中,扶持商业成为大商。

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