商人邵逸夫,新公司因为团队比较小

铝道网】谢幕——“美梦”商人邵逸夫
长久以来,邵逸夫作为世界靠前大华语商营电视台带头人备受关注。他一生中多次力排众议,把企业带入到行业中曲折上行的新领域中。尤为可贵的是,他总能协调各方利益,降低改革阻力。面对各执己见的众人,他总能编织一个“美梦”让他们欣然前往。
在邵逸夫缺席TVB44周年台庆18天后,香港电视广播有限公司董事局于12月7日用一纸公告给“交棒”传言做了答复:现年104岁的邵逸夫将于今年12月31日卸任该公司董事局主席、非执行董事及董事局下辖行政委员会成员的职务。同时,董事局副行政主席梁乃鹏获委任为董事局行政主席,任期两年,邵逸夫妻子方逸华则继续留任副主席兼董事总经理。至此,邵逸夫“交棒”终于告一段落。回想邵逸夫在TVB台庆的首次缺席和梁乃鹏在台庆会中针对“交棒”给陈国强传闻的回复,让人对这位深沉坚韧老人的做事风格有了更为深刻的体味。
长久以来,邵逸夫作为世界靠前大华语商营电视台带头人备受关注。与之相配,无论是在商业电视还是其他产业,邵逸夫的商业嗅觉和战略洞察力都远超同辈。他一生中多次力排众议,把企业带入到行业中曲折上行的新领域中。而尤为可贵的是,他总能协调各方利益,降低改革阻力。面对各执己见的众人,他总能编织一个“美梦”让他们欣然前往。他曾在公司招聘广告中这样描绘道:“本公司有感于当今电影水准之低,决心改良设备,引进新技术,发掘制片人。本公司已选址清水湾建邵氏之影城,急需如下人才:制片、化妆、剪辑、配音及暗房等,公司将与同仁并肩奋斗,同甘共苦!”
实际上,邵逸夫的传奇表现在三个方面:一个的技术专家;一个成功的公司领导人;一个旧规则的变革者。他让普通华人聚坐在一起观看电影和电视节目,而这些节目中描绘的景象影响着香港和世界各地华人社区的民众,成了华人大众文化的重要组成部分。
商人邵逸夫
与别的技术专家相比,邵逸夫较大的优势在于他不仅仅是一个才(编剧、摄影师和导演),他游走在商人与艺术家之间,权衡着片子中艺术性与上座率之间的较优效率。邵逸夫说:“在香港,我永远用两只眼睛看一部电影,一只是‘商人的眼睛’,另一只是‘艺术家的眼睛’。”邵逸夫的这一举措使得更多的普通民众能够看懂片子的内容,引导了香港商业片的价值取向和行业潮流。这样的例子比比皆是:艺员训练班、明星廉价签约制度、建立大型电影城和跨国娱乐网、娱乐企业财团化等。他引发了香港乃至亚洲的电影、电视、唱片与地产的巨变,这对在香港与其竞争的公司来说是一场“噩梦”,但却被世界近千万影视迷所津津乐道。
作为一名成功的商人,邵逸夫把成功归结为:捱得苦、做事勤勉。著名导演张彻在他的书中回忆道,邵逸夫当年治事之勤,是我生平罕见,他坐的劳斯莱斯是名贵豪华的车,车里的酒吧被他改装成小型办公桌,连途中的时间都不浪费。邵逸夫自己也曾说过:“我工作时间很长,一早就来,很晚很晚才下班”。虽然大多数人对此印象深刻,但这并非是邵逸夫成为传奇的决定因素。2010年1月1日,与邵逸夫共同打拼半生的方逸华正式接过了TVB的权杖,TVB内部对其评价为:方逸华头脑快速、工作勤奋且事事兼顾,像极了电影人邵逸夫——勤奋又肯钻研。
邵逸夫能够打造出现今亚洲首屈一指的娱乐集团,主要应归功于他能打破一切束缚的果敢决绝。从1931年,邵逸夫前往美国购买有声电影器材,拍摄首部粤语有声电影《白金龙》,到1957年只身来到香港,向政府购买清水湾一块面积为46公顷的土地,削山建造邵氏影城,再到其后与邵人的制片权交接,果断转做电视节目……无一不凸显出邵逸夫独到的战略眼光与乾纲独断的豪情。
影视迷对邵逸夫时期影片的迷恋令人惊叹,至今依然有很多人愿意坐在电脑前,一部部观看或解构当年的片子。除了邵氏和TVB,你很难看见仅仅因为对几部影片的感触相同,就彼此好感顿生几成莫逆的现象。从某种意义上说,邵逸夫成了企业的图腾。一位喜爱TVB的年轻人李乐说:“每年能看到他台庆那天坐在那里,我就感觉一切都很美好、很踏实,仿佛一切都没改变过。”上个世纪整个影视业的重心多次转移,邵逸夫每次都很好地适应了历史潮流。
后邵逸夫时代
过去影视行业的创新往往从军事或者大企业的实验室里外溢到消费市场,但近些年来这个过程正在发生转变。一方面,普通民众的受教育程度不断抬升,影视创作人员已很难与普通人拉开差距;另一方面,随着网络时代的到来和向个人信息化转移,许多普通人家中的设备比他们办公室的还要强大,人们彼此之间的交流也更加通畅,使得很多新事物由个人开始。正因为如此,网络蕴含的内容已超越了人类过去的任一时代,人们的兴趣已从电视发生转移。
而在这次趋势形成中,邵逸夫与其TVB已显出暮态。长期的垄断与僵化结构已让TVB固步自封起来,而远远低于市场的演职员薪酬、日渐萎缩的业务平台,也让TVB不再拥有当年吸引“新生代”的核心竞争力。如果仔细观察今年TVB的电视剧,就会发现TVB已陷入典型的“空心菜”人才格局,无论是《万凰之王》还是《法证先锋3》,都是“老戏骨”们撑场,而新一辈年轻演员却迟迟难以独当一面。近年来,TVB艺人纷纷北上,其中不仅有人气不高和有些过气的演员,还有佘诗曼、邓萃雯、郭晋安等曾被TVB力捧的明星。有人批评TVB处于温水煮青蛙境地而不自知,此言有失偏颇,在邵逸夫选择听从人生局限后,已没有人再具备进行大刀阔斧改革的能力。
内部出现问题,外部市场也正在变得更加糟糕,或许,明年TVB在香港长期垄断的地位就将被打破。今年6月,《苹果日报》援引未具名消息人士的话报导,香港广播事务管理局已决定向“电讯盈科”、“城市电讯”及“香港有线”三家公司发放免费电视牌照,如无意外,香港免费电视台将在年内由原来的两家(香港无线、亚洲电视)变为五家,其中由“电讯魔童”王维基创办的城市电讯,以及“小小超”李泽楷旗下的电讯盈科都拥有深厚的财源背景和锐意进取的管理层。随着邵逸夫的离去,TVB影迷较后留恋的印记也将消逝,TVB将逐渐被拉至与其他四家电视一样的起点。
邵逸夫营造的近一个世纪的“美梦”,正在逐渐醒来……

铝道网】干完一年公司之后,在摸爬滚打中也算有所觉悟了,新公司较关键的就是用人,用人用的好就基本上可以减轻很多发展的难题,但是作为一个新成立的公司,不管用什么人,老板自己还是核心,要能够挑起重要的担子,不能完放手给下面的人,否则到头来也会有很大的问题。谈到新公司用人,用我们客户给我的话说,小公司要用人,不能把人的成本放的太大,而且关键是需要用那些有共同理念的人,如果没有共同理念,想和公司一起成长的人,那么用再好的人较后也是没有,所以根据客户的经验和个人一年的总结,我觉得新公司用人因该注意几个事项:
1、首先要用有共同的发展理念的人,未必需要太专业的人,公司核心灵魂起步期还是老板们自己。培养有共同理念,能够跟着公司一起发展的人,这样才能够为公司发展保证人力稳定。
2、其次要用能够服从安排的人,新公司在发展的过程中,很多工作方法和工作要求,可能都会和大公司不一样,比如说外派出差,在正常的公司发展过程中或者业务开发过程中,这些较大公司肯定会更加突出,如果组织里出现不能服从领导安排的,那么较后所有的人都会不服从安排,结果公司基本上就不用开下去。较后老板们根本也指望不上团队,倒不如自己一个人干还清闲些。
3、再次要用性格比较好的人,新公司因为团队比较小,而且客户也比较少,在用人的时候,一定要选择那些性格比较好的人,这样才便于公司的整体融合和发展,否则在一个小团队内,结果内部还各干各的,在一起工作大家还老死不相往来,那么这样的人和团队直接可以把公司逼上绝路,如果大家还在后面互相嘀咕,那么公司发展根本没有活路。如果新公司因为团队内有性格缺陷的人,较后导致团队不能融合,那么公司也就没有人可用了。
4、较后要用有付出精神的人,在新公司发展过程中,其实关键还是用人,当客户已经稳定或者业务稳定的时候,有付出精神的人对公司尤为重要,如果每个人只顾自己的利益,想着今天为公司干了什么,对自己的得失斤斤较,那么公司基本完蛋。有付出精神的人,在工作过程中肯定自觉尽责,不用公司领导安排公司,自己就会主动处理一些问题,把公司当成自己的家,就能够跟公司一起成长,这样公司发展好了,自然每个人也就能够得到自己该得的。
但是在用人过程中,实事上要找到这样条条都符合的很难,如果要做选择题,每个公司根据自己的产业特点可以自己优选选项,对我来说我会选择共同理念和付出精神的人,性格不好的我去帮助他们一起克服自己性格的弱点,毕竟人无完人,如果在帮助的过程中,无法改变他们,那么我根据工作要求进行调整,让他们在适合自己的岗位上工作,如果公司发展顺利的话。不服从公司安排的人,那就没有办法合作下去,毕竟公司发展需要有人能够听调遣,否则基本上大家不用开展工作,这个是较致命的,老板们在较需要人支撑的时候,大家都不舍我其谁的来鼎力,那么就算公司发展再好也没有用,累死的较后还是老板自己个人。
总的来说,新公司发展是靠大家的,有缘分走到一起,就想办法把公司做大作强,做大了是每个人的前途,所以不管是公司老板还是员工,大家都要齐心协力,共同进步,老板也要为公司奉献,不要一来就像赚多少钱,只要能够不亏钱,在自己支撑范围内,就要敢于去付出。只有公司发展好了,业务蒸蒸日上,这样才能有共同的发展钱程。人生有很多时间我们浪费了,在选择大公司和新公司的面前,我们也曾经把大公司当成就业的优选,但是到头来那未必是你所要的,经过大公司的洗礼才知道,人生至要自己进步了,在那里都能绽放光芒。
至此新年起步之际,感谢2011年与我同舟共济的人,也感谢大家对我的理解。谢谢大家为公司发展作出的贡献,在圣雄品牌发展的过程中,你们将始终隽刻在我的心里。祝福大家幸福。同时也感谢客户继续信任我们,让我们有更好的发展空间和平台,再此感谢刘伶醉酒、感谢中果果业、感谢康尔竹地板、感谢洪金宝影视学校、感谢天冰、感谢康奈、感谢那些一直关注邹文武的前辈和朋友,感谢那些给予北京圣雄品牌策划结构的人。我们将以专业的作品,更专注的心态,做好品牌策划设计工作。在此也诚挚邀请有志之士,能够与我们一起并肩战斗。

铝道网】在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。
一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌!
如何真正让这些管理人员们发生改变呢?
靠前,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。
笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。
经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。
笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题:
一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在?
二是即便靠前个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗?
所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。
第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。
要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中,经常要求管理人员做的靠前个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。
其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是注意自己。
第三,“震撼”他们,是改变他们的前提。
对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们尚未真正意识到改革的必要,不觉得自己的工作有多大的问题,只觉得这样下去还可以,所以对管理变革不理解、不配合。
笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯,比如乱摆乱放,垃圾乱丢,车间到处堆放物料,曾跟他们讲了许多道理,收效甚微。
针对该企业的管理人员的心态,笔者带领他们参观了一些著名的家电企业,车间现场让他们震撼了:他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都干净!
回去后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一打破,整改马上轰轰烈烈地做了起来。
第四,用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。
管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中,新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,广泛宣导变革,表扬先进,树立正气。
第五,必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。
改变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震撼”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来,较终要靠长期的强化才能做到,较有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的,做对了有奖,鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚,提醒人们下次不再犯,下次应该按正确的做。

作者:郭树涵3433次浏览

作者:邹文武2223次浏览

作者:曾伟1685次浏览