这是饭桌上简永刚问得较多的一个问题,采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来

铝道网】简永刚一直在反复盘算他的生意。
“你给我判断一下,接下来弄什么,怎么弄能赚钱?”这是饭桌上简永刚问得较多的一个问题。
简永刚身兼一份公职,同时还拥有一个路灯厂,因为胆子大又早置了房产,交际圈也颇活络,饭桌上一个当地掌管信贷的官员的在场就说明了问题。套用当地人一句话,以前饭桌上请到批土地的官员比较厉害,现在则是请到能批钱的官员才算有路子。所以简永刚虽然才30出头,但已经算得上是安徽这个普通县城里一个能人。
“我买这个房子的时候,1800元一平方米,别人都说我脑子出问题了。现在这个房子已经涨到2500元一平方米了,我看还要涨。”除了房产以外,简永刚还有一个得意的投资是低价买下了城里的一个小垃圾场,然后改建成一个停车场,随着县城人气渐旺,能看得到很好的出租前景。
关于路灯厂呢,简永刚也想得很明白,虽然有盈利但是很难扩张。“做零件很难赚得动,一个是我们没钱买这么多的模具,式样就会受到限制;另一个是现在招工很困难。”
虽然置身劳务输出大省,简永刚也觉得招工是个头疼的大问题。“一个工人也得一个月两千多块钱,还不好找,稍微懂点技术的工人更难找,加钱都不好找。”
简永刚曾经尝试过把几个工人送到扬州去接受更高水平的技术培训。“回来没几个月就跑了,有的自己干了,有的跑到沿海那里去打工了,”简永刚说,“我想了很久,还是只能培训自己亲戚保险一点。”
路灯加工的薄利让简永刚觉得需要再动些别的脑筋,比如从单纯的制造业延伸到做路灯的工程服务,“我现在就去找机会负责一整个路段,把新路灯装上,收钱,然后还能把旧路灯回收,通过整修还能再卖出去。”
较近简永刚又想到了一个新路子,他在自己负责的许多路灯上装上了广告牌,受这个思路启发,他甚至低价租下了县城里几个位置较好的露天广告牌,而且签的都是50年的长期租约。
尽管这样,简永刚还是觉得这盘生意经还没有算尽。“你觉得我的厂还可以怎么弄弄?”他指的并非是路灯经营方面,而是厂房以及所占的土地。来自沿海地区几个客人的建议没有让他失望:相比长三角许多城市对于土地使用的规范化进程,在安徽这个小县城土地还属于早期比较自由使用的阶段。比如在厂区内还允许业主自己沿街造商铺,无论是用以出租或者日后拆迁赔偿都会大有好处。
觉得大受启发的简永刚为了这个建议敬了客人好几杯酒。但是还有另外一些不踏实,比如说他已经租下的广告路牌位,暂时还卖不上什么高价。“上次有个公司说要租,但只肯出300块钱。”这个低价有点动摇了简永刚的信心。已经初步完成布局后,他羡慕着东部城市几万甚至几十万元租金的广告路牌,以及飙高到难以想象的房价,这些城市运营以及生活成本的抬高,恰恰将给他带来较直接的财政收益。
而在那些已经于东部沿海地区率先感受过经济汹涌浪潮的人看来,简永刚所做的一切简直是他们昨日的翻版。简永刚所置身的发展模式,与他们曾经历的看上去并无二致。“户外广告牌位,能租多长时间就租多长时间,尤其是房地产商进驻以后,房地产广告一定会上位,租金只会越来越贵,无本生意。”他们如是告诫简永刚。
这并非毫无依据,县城中心地带新刷的楼盘广告,正在大兴土木的商业街,往郊外一点新落成的工业园区,呈现着与10年前东部沿海几乎完全相同的发展面貌。由于中国各地发展路径的单一化,不同地区的发展差异看上去主要体现在规模和程度上,鲜见模式差异,以至于来自较发展地区的过来者能够大致判断出简永刚将面临的轨迹走向。
不过有些方面连简永刚都觉得不太能接受,“我们这里很多新建的园区,里面好多工厂都是从大城市那里搬过来的,老百姓都觉得污染也带过来了,所以都叫它们”流转园区”。”
但是更多占据着简永刚脑海的还是对于未来的创富期望,许多在东部地区已经破灭的财富神话在此地仍然奏效,在老百姓中口耳相传,刺激着各种形式的开发冲动。
看上去简永刚已经尽其所能地铺开了一张渔网,只等着城镇化大潮从东部沿海地区继续卷往内陆,届时鱼儿将随潮所至跳跃入网,他就可以轻松分享经济大潮涌及此地所带来的利益。
不过只要站在海边就可以看到,浪潮从来不会无尽地蔓延到岸上。简永刚的渔网收获几何,事实上没有人能确切估算。

铝道网】大部分高端白酒品牌在做诉求的时候都存在问题,除了孤芳自赏,多数是重点传播产品价值,忽视情感价值的对接与传播。
其实,白酒市场是非常成熟的市场,只是因为我国特殊的历史阶段把白酒市场的成熟形态给截断了,加之划经济时代的供给不足,造成企业无需定位市场,只要生产就可以了,一切事情由政府帮忙来推。
计划经济之后,这种残余的观念影响至今,很多企业认为只要做好产品概念、做好市场就可以了。这就造成了历史的惯性思维,误把产品概念的观念当作企业生存的法宝,紧紧抱住产品概念不放,使白酒市场总是停留在导入以后再导入的一种怪圈当中,让产品只能用品牌的高度认知和产品概念这样初级市场的营销方法大行其道,较终不仅会失去品牌,还会陷入价格或者促销的比拼当中。
我们应该知道,高端白酒,是纯粹用来满足情感和欲望的,应该考虑消费者的情感和欲望所需。比如说,茅台酒,“够交情,喝够年头的酒”。这个诉求跟消费者没关系。也就是说,我们根本不知道诉求的对象是谁。其中就只有一个年份酒的概念,但年份是产品概念的范畴,根本就不是用来和消费者的情感进行沟通的。
“国酒茅台,喝出健康来。”这个诉求同样也是理性诉求。我们知道消费茅台酒的人,需要的是一种欲望,而不是要知道到底这个茅台是一个值不值得喝的酒。对于茅台这样的产品做成健康的概念,做成了一种保健酒的概念,把凭感性去喝的酒改成凭理性去喝,这是营销领域非常忌讳的东西。就好比两个人本来已经很有感情,现在非要把他们拉回理性,让他们重新开始谈恋爱,这是不可能的,只会造成情感伤害。
理性诉求是产品诉求,而产品诉求是产品导入阶段要做的事;感性诉求则是品牌诉求,可以做价值,是产品成熟阶段要做的事。越感性的产品消费的速度越快,而越理性消费的速度就越慢。现在我们把已经被消费者感性接受的茅台酒做回到理性的保健概念,重新进行产品的再教育,这是营销上犯的较低级的错误,也是不可原谅的。
茅台是有历史的,有辉煌的业绩,也有很多可以说的东西。而且,经过几十年的积淀,消费者的感情凝结已经形成。茅台把感性化的诉求放弃,是它较大的失误。
酒本身就是一个感性产品,感性产品应该做感性诉求,感性诉求表达的是品牌理念,理性诉求表达的是产品理念。比如说,有的酒诉求“喝了不上头”,这是产品的诉求,是低端白酒的做法。
所以,茅台酒的产品理念根本不用传达,消费者已经不在考虑茅台是否好喝,一听茅台,认为肯定好喝,而且有那么多的人在帮你传播茅台的理念。
都已经到了这个份上,那么请问,茅台还需要做产品概念吗?
消费者想要喝茅台,那是情感需要,现在你给消费者一个技术理念,这种错位说明茅台的营销理念和营销水平还很低。如果你是一个美女,对方已经接受了你的美丽,这时需要了解你的内心了。但是,你还一个劲儿地试图告诉对方,“我的皮肤很白,而且一白遮百丑”。对方就会想,这人贫不贫啊,怎么这么没有素养,反而不理你了。
如果茅台懂得如何做品牌,如何做营销,现在肯定是曲高和寡、大家都趋之若鹜的一个品牌。中国这么多人,即使是曲高和寡,茅台满足不了市场的需求。如果茅台继续走产品理念,宣传“护肝说”,走保健酒的路子,必然对茅台已经积累起来的凝结情感造成巨大伤害,必然导致其销量下滑。
这个失手,如果竞争对手是一个营销高手,要抢茅台的风头那是轻而易举的事,甚至把茅台打倒,都是有可能的。

铝道网】既然员管理是好东西,为什么这么多年在企业中难以推行呢?我想原因不外乎三方面:一是资本为王,资方在一般情况下是不愿意让渡权力的,历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力的结果;二是利益冲突,管理方式的变革首先意味着利益格局的变化;三是人的有限理性——在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功”的人,真正拥有了权力后未必完全做得到。因此,所谓全员管理,未必是在企业全面实施“全员”的管理,而是结合企业的具体情况,采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此,全员管理有时候可以是民主管理,有时候可以是参与管理,有时候可以是授权管理,有时候可以是员工的自我管理,等等。综观目前的企业实践,全员管理可以分为以下不同的层次:
1、劳资协商制度。1944年国际劳工大会规定,要“根据切实承认集体谈判的权利和在不断提高劳动生产率的原则下,把劳资双方的合作作为努力目标”。劳资谈判和劳资协商制度一直是全员管理和员工参与管理的重要内容,因为这直接关乎员工的基本待遇和物质报酬问题。
2、沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度,使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合,促进双方的相互了解,建立共识基础上的信任合作,直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。
3、合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题征求员工的意见与建议,并通过一定的制度路径进行激励及将建议在企业工作中实施。如果操作成熟,这是全员管理的重要方式。
4、员工持股。员工持股划是指员工或部分员工拥有所在公司的一定数额的股份而成为公司的股东,将员工的利益和公司的利益联系在一起,是公司激励人才的重要举措,也是员工能够积极参与管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。
5、员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事会监事会,参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理,这是全员管理中较高层次的形式,对参与员工的能力和素质要求较高。
6、员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程,是较能体现全员管理精神的活动,表现为这样一些方式:靠前,授权,即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二,质量活动小组之类的参与管理活动,由员工自愿组织,其目的是培养员工的创造性,提高企业劳动生产率,降低产品成本,改善工作业绩与质量等。第三,员工参与决策与管理委员会等,如通用电气公司实行“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会,还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇员委员会融合工会代表与管理方代表,专注于如何提高企业生产率和如何营造和谐的劳动关系。第四,在全新制度设计下,逐步实现员工的自组织和自我管理,如海尔集团正在推行的三级三类“自主经营体”。
无论是全员管理、民主管理,还是参与管理,其本质都是希望融洽劳资关系,显示对员工的尊重,激发员工的工作积极性和创造力等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题:一是一些企业或其它组织实施全员管理,只停留在宣传和号召层面,有的甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。
二是与资方和管理阶层不同的是,员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体,这样的群体参与管理活动,在纠偏传统管理的同时,也会给管理带来新的难题。因此,要保证全员管理的正确与有效实施,企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与,同时又能保障企业利益不受损失的有效措施,并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制:
1、利益机制,任何的全员管理措施,都首先需要设定基本的利益机制,是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计,既是激发员工参与全员管理的有效手段,更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。
2、组织机制,全员管理往往与企业中的新组织有很大关系,比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统组织的“组织”,企业应给与充分的权利与义务的界定,并赋予其不同于传统管理的使命。
3、沟通机制,全员管理的过程,就是企业在一定程度上摆脱传统的、以控制为核心的管理的过程,将在一定程度上造成企业的“离心化”或“分离化”倾向。为避免决策分散和管理分散带来新的信息不对称,建立即时的、全面响应的沟通机制,是全员管理的重要前提。越是全员管理的分散,也就越需要信息沟通的及时有效。
4、制度机制。以上所有的机制设计,都需要充分科学的制度作为保障。所谓全员管理,并不是忽略制度的自由发挥和“我的事情我做主”,而是一个员工将制度视为个人与组织之间的契约、比以往任何时候更遵守制度的过程。

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