很多企业人力资源管理不规范,2010年同期营业利润为1375亿日元

铝道网】多年以来,由于其特殊的市场和政策环境,企业在精细化、规范化管理方面存在诸多弊端与缺陷,随着政策环境的转变,市场规范发展已经显得越来越突出。企业在管理方面普遍存在着相似的问题:管理方式多以人治为主,缺乏制度化流程管理,由此形成的管理“瓶颈”阻碍了企业的进一步发展。对于很多本土企业来说,管理模式如果不随着企业的发展而变革,实现以命令为主导的模式向以分权和责权分配为主导的管理模式的转变;不实施有效的企业内部控制,企业将很难促进企业经营流程的合理化和正规化,要实现稳步发展和飞跃也就根本无从谈起,因此企业目前正在接受需要突破以下“三重门”的考验。
一重门:政策认知乏力产品组合失真
由于环境这几年发生了很大变化,至使企业也要随之顺应这类变化,而恰恰是许多企业不能及时掌握并获悉这类信息,不能及时顺应国家政策进行相应调整而被市场无情地抛弃。
同时,企业的产品组合不科学,产品线、产品群管理混乱,不少企业盲目追求产品多样化,在选择产品时毫无计划与规律可言,不分品类、不分系统、不分用药人群,眉毛胡子一把抓,辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润全部贴给其他产品用于市场运作,到头来白白辛苦。
由于行业外部环境在不断变换,企业自身的能力却没有相应地提高。有些企业原来做的产品、取得了一定的成功,对新的市场拓展模式丝毫不能接受,在管理与销售工作中走了不少弯路,有的甚至被淘汰出局。“拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点,思想变革、心灵变革的靠前重点就是克服人性的弱点。一个有活力的企业应该不断接受新事务、新观点、新思想,在变革与创新中不断适应新的环境,获取更多的财富。

企业对未来发展与政策需要有一些新的规划,宏观调整的主要方向在产品的科研与销售成正比,企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高,模仿秀较终要被市场淘汰,因此在现有可以调整的时间内,逐步挖掘或者引进新的特效、差异化产品,企业的龙头产品需要有可以控制的。由于企业所处于的环境不是很成熟,是在逐步规范与创新当中。企业宏观战略规划包括政策导向规划,技术产品革新规划、营销模式创新规划、行业发展与企业生存效益规划等,方向是一个基础,在条件许可的情况下,研究条件不许可的战略规划,在产业优势下突破,市场才属于自己的。
切实加强自主知识产权保护工作,继续“练好内功”。一方面,要加强与大型企业交流与合作,推进产品生产规范化、产业化和集约化进程,建立生产质量管理标准体系,加大对新药的研发力度,从而在根本上扭转企业基础薄弱的局面,创造走出去参与强效竞争的物质条件;另一方面,必须创新思路,另辟蹊径,寻找开拓的新天地。
二重门:管控漏洞频出人力资源堪忧
许多企业的管理监控不到位,甚至是漏洞频发。高层管理者独揽了太多的权力,中层处于“执行多、权力少”的状态,企业高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报;高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性,并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗,工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。由于没有明确得到授权,很多企业的中层就抱着“少干少犯错”的原则,消极对待工作。在企业的一些关键岗位上,企业所有者对自己信任的人过于信任,没有职责分离意识。
况且,绝大多数企业的面临一个共性问题和突出性的矛盾:团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。很多企业人力资源管理不规范,岗位设置中并不是因岗位缺人而设一个编制,而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性,再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题,严重的阻碍了企业的进一步发展。

企业经营管理是一个复杂的系统工程,保证这个系统的正常运行,合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性,又要保证其经济行为的效益性和廉洁性,权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节,在具体授权时,要准确掌握授权的度,这样才能保证经营决策有效运作,管理制度有效贯彻,权力制衡得到落实。同时,有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点,一是内部管控制度的科学性;二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看,提高被管控对象的受控度任重道远。
而对于企业的人力资源管控则主要是:将岗位价值评估作为基础的薪酬体系和一个重要公平性指标,这使薪酬等级的划分有科学的理由支撑,不会造成员工对各岗位的薪酬差距存在很大的疑虑和抱怨,消除了对工作积极性负面影响;绩效考核、优胜劣汰:避免了干好干差一个样,也不会使下属员工因无提升机会,士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。建立健长效激励机制;长效激励政策使许多员工逐步剔除对企业缺乏安全感和归属感。所以,企业发展的关键是用好人。古人说:“下君用已之力,中君用人之力,上君用人之智”?古人尚且懂得这个道理,何况是现代企业的带头人?
三重门:市场规划管理不足团队组织建设苍白
很大一部分企业从接产品到做市场几乎没有一个较科学长期的规划管理,企业当中只有营销部门,没有市场部或策划部,有些甚至是将部门独立起来,拒绝企业其它部门参与或建议,这势必就造成了这类企业管理水平与市场销售增长不相匹配。企业的行为带有明显的随意性,事先既没有做过认真的市场调研,也没有进行过认真的分析思考,由始至终抱着试试看的态度在操作产品,表现出明显的投-全球品牌网-机心理,其较终结果可想而知。
另一方面,企业很大程度上还在提倡“个人英雄主义”的高调调,力捧企业的某个员工或销售明星等等。当然,这些人需要表扬奖励,但在激烈的市场竞争环境下,依靠自己一个人单枪匹马包打天下的时期已经不复存在了,从多年的市场运作过程分析,谁先重视企业团队建设,谁就能掌握制胜先机。团队的规范建设可以使员工工作效率、区域的渠道管理、终端促销、终端配送水平大大提高。一支训练有素的队伍甚至可以在企业业务拓展中起到决定性的作用。

企业应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划,踏踏实实地做好每一件事。在产品销量提高的同时,必须不断提升自身管理意识及管理水平,把有步骤有计划的市场规划管理作为重中之重的任务来抓,在必要的时候主动将企业的主要管理人员送出去接受新观念、新体制、新方法的培训。企业尤其是发展中的中小型企业,应该能够深刻地认识到,切不可盲目照搬先进企业的营销管理结构和营运机制,不应忽略企业的现状和企业的消化能力。当企业发展到较大的规模时,其各分支机构一定会变得冗繁和杂乱,从而造成各小部门的职能交叉,降低了整个企业运营机制的效率,也造成了非必要部门的闲置,增加了企业的运营成本。对此,企业应该形成大市场部体制,把各个小的职能部门并入市场部统一管理,可以把销售部门也并入市场部门的统筹,使市场部门成为指挥中心,通畅信息传播的路径。
企业必须对自身的销售网络及资金现状有正确的认识,切忌估过高或过低,在条件不够成熟的时候,宁愿从小产品、小市场做起,有多大的嘴吃多大的蛋糕,占着大范围市场却无力开发的现象是一定不会长时间维持下去的。在企业组织中的变革上,逐渐调整以任务导向、项目性结合的工作团队,来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队,将使日后在企业中,管理层和员工个人发展的较大挑战。

铝道网】中小企业家培训,醉心于各色大仙培训,暂且逃离企业经营的烦心事,寻一个梦想的世外桃源。培训,也就不再是知识的传承、经验的分享、经营的修炼,成了大仙们点石成金的乌托邦。一时间,国内的培训公司蓬勃发展,销售额过亿的不胜枚举。培训费也水涨船高,不差钱的培训,一个比一个劲爆。身为营销咨询师,每年也给企业讲讲课,叶敦明对这些先发家致富的同行们羡慕、佩服、爱,毕竟,自己的事业梦想,别人业已实现。
今天,有同行在QQ上问我:刘一秒为何能长时间huyou得住企业老板们?叶敦明答曰:无组织依靠的孤独感、无宏大事业构思的沦落感、无洁身自好带来的混乱感。三大病因找到了,要解决比登天都难。中小企业当初起家的”污点“,本指望洗白,可现在国进民退的大环境下,反而更黑了,他们”转正“的机会愈加迷茫。身上的钱财能否保住,都是问题。
身外的钱财,暂时有了,心内的组织依靠,可能没了。千万资产的老板们,过日子别人羡慕,谈投资却没有多少官员待见。他们如何在狂飙猛进的国内市场,攫取更多的财富,成了心病。于是,商会等组织,成了他们的新家。可是,商会只是利益的拼凑体,没有多少心灵鸡汤可喝。刘一秒的汤,也许味千拉面的。
刘一秒的智慧鸡汤,杂合了哲学、佛学、经营智慧、心理疗法。学术的瘦肉精,却能让想脱胎换骨、却难下狠心的中小企业老板们,找到了捷径。他们不傻,也不一定真相信。但个人的失落,总需要找个出口,而且,那么多人都从了,一定有内在的道理。一旦走进他的思想闭环,牛鼻子就被牵住了,真信了。
中小企业老板,你的名字叫”矛盾“。患得患失,不安分却又不耐心,用大话粉饰小志。心情动乱、环境乱动的双重压迫下,纠结的人生挥之不去。身边的人,除了阿谀奉承之徒,就是听命服从之众,在他们身上找不到解脱。大仙呀,快来拯救我脆弱的灵魂吧。哗啦一身,天上降下了刘一秒,带领老板往幸福跑。
刘一秒,是失落的中小企业老板的催眠师。你莫要怪他们飞蛾扑火,只因为心中的火烧的更惨烈。事业勃起的不够,必然要在他处证明自己。情人一串串,别墅一栋栋,豪车一排排,火热场面惹人嫌,掩不住内心的寂寞。物质的情人,暖身不暖心。一碗心灵鸡汤,勾兑了三聚氰胺、瘦肉精、塑化剂,没关系的。
一次创业,是人民给的;二次创业,是一秒造的。刘一秒的企业家信徒,是想借刘大师的狂热,燃气自己有些泄气的经营企图心。哥信的不是一秒,哥在乎的是自己的梦想有所托。企业家造梦者,的确不能交给一个民间人士。可没人管呀。郎咸平,刘一秒,未来还有狼大师、李高僧们,自会为他们开光颂福。
中小民营企业,也就是一个能生孩子的丫鬟,为主人家续上香火后,这事也就结了,甭想着做姨太太。社会结构上的前途无望,极大地局限了中小企业的经济发展。体制内无法解决的问题,只能到体制外找寻偏方。一秒之类的大师,本着敏锐的商业嗅觉,在几番摸索中,号准了他们的脉,七拼八凑的药方纷呈沓来。叶敦明认为,一秒较牛的不是培训产品,而是找到解除中小企业家心灵防线的妙招。平日里抠抠索索的老板们,一掷千金为君笑,只把心头郁闷浇。
洗脑式培训,是企业家的精神鸦片。叶敦明认为:想从困境中寻找出路,就必须跳开问题看问题,找到解决方案的“第二序改变”。而一秒的企业家信徒们,却从想用汽油浇灭大火,走进了无解的“靠前序改变”怪圈。森严壁垒的体制高墙,难以逾越,也就罢了。生生不息的企业家精神,要是灭了,再多的体制外干柴都无济于事。君不见,多少民营企业家在炒房炒地炒煤矿,会干的干不精了,不会干的干的热火朝天,当资源性机会大潮退去时,多少炒家死在沙滩上。

铝道网】索尼较终决定换帅。
2月1日,索尼任命平井一夫为总裁兼CEO,接替霍华德·斯金格。该任命将于4月1日生效。在今年6月的股东大会后,斯金格将担任索尼董事长。
这一变化正值索尼预计将连续第四年亏损之际。2月2日,索尼发布的2011财年第三季度财报显示,2011财年第三季度,索尼销售收入同比下降17.4%,为18229亿日元。索尼将主要原因归结为泰国洪水、发达国家市场环境恶化和汇率负面影响。在营业利润方面,索尼2011年第三财季亏损917亿日元,2010年同期营业利润为1375亿日元。对于营业利润的亏损,索尼认为主要原因在于关联公司收益大幅减少、销售成本增加、销售收入大幅减少造成利润下降。索尼同时下调2011财年年的业绩预测,预计销售收入为64000亿日元。
一前一后颇具戏剧性的动作,也许意味着索尼想借此重新提振市场对自己的信心。此前,索尼曾希望斯金格能够力挽狂澜。
斯金格出生于威尔士,拥有牛津大学历史学学士和硕士学位,在CBS工作了20年之后,于1997年加盟索尼。在获得前任出井伸之的支持后,斯金格于2005年被任命为索尼董事长兼CEO。接棒之时,索尼已在渐渐衰落,它在音乐播放器领域被苹果打败,而在液晶电视的技术选择上也比三星、LG、夏普等日韩企业落后了至少三年。在成为索尼首位非日本籍首席执行长后,斯金格在索尼内部实施了统一市场、软件和其他平台的方式以实现精简机构的划。但全球金融危机以及电视业务亏损不止等原因,让斯金格较终未能如愿。
在索尼陷入亏损泥潭无法自拔之时,斯金格其实早就开始在为索尼寻找新一代的领导核心,他看好的接班人正是平井一夫。平井一夫现年51岁,此前曾有过音乐和游戏行业的从业经历,可以算作索尼的“老人”,在1984年便已加入,任职于索尼唱片,后在1999年被任命为索尼美国游戏部门总裁。由于先后在日本和美国工作,平井一夫能够讲流利的日语和英语。在斯金格看来,平井一夫具有全球化视野,精通技术和云计算,重视内容并擅长数字化转型,而且平井一夫此前主管的业务都是索尼保持盈利的部门。
不过,平井一夫不太可能享受蜜月期,其当下面临重整索尼疲弱的电视业务的压力,在这一市场中,索尼已被三星等韩国竞争对手甩在身后。平井一夫日前抛出了自己粗线条的施政纲领,“我们必须选择的道路是清晰的:去推动我们核心电子业务的增长,包括数码影像、智能手机和游戏业务,并扭转电视业务;同时加快创新令我们开拓新的业务领域。”
其实,去年接手索尼电视业务后,平井一夫已开始新一轮调整,包括去年年底出售与三星的液晶面板合资公司S-LCD所有股权,彻底退出亏损的面板业务。同时,索尼还同意以15亿美元的价格,收购爱立信持有的索尼爱立信股份,以期迎头赶上智慧型手机市场的领导企业苹果和三星。
对于平井一夫而言,新政和新产品的反击战能否奏效,值得期待,但要让索尼驶回正确的航线,也并非一蹴而就的事。

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