企业的管理做到了无为而治,三、直线——参谋型组织结构

铝道网】经销商靠什么赚钱?家居建材行业纷纷扰扰,终端门店之争已经进入到了白热化阶段,扩大门店面积,丰富产品品类,加大促销活动力度,训练销售人员……所有的这些行为归根到底只有一个目的,那就是想尽千方百计,提高门店的销售额和销售利润。可是,当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候,你会忽然发现突围的压力越来越大,单一的门店竞争形式不但抬高了顾客的购买期望,更让经销商老板们的经营成本直线上升,销售利润越来越薄。之所以会出现这种局面,是因为我们大部分人都在简单地复制别人的成功,看一个人开店赚钱了,自己马上就复制一个这样的店,单纯地依靠产品价格差来赚取利润,这样的经营理念迟早会被淹没在汹涌的市场红海之中。
与其在短兵相接的战场上肉搏,不如退避三舍寻找新的出路,赢利模式创新成为当下经销商经营转变的一个重要课题。什么是赢利模式创新呢?简短地讲一个小故事:19世纪中叶,在美国的加州发现了金矿,很多人蜂拥而至来这里淘金,这其中包括一位17岁的小农民亚莫尔。然而,几个月过去了,亚莫尔和大部分淘金者一样,一无所获。被饥渴折磨得半死的他忽然意识到,与其在这里盲目地挖金还不如卖水,说干就干,当大多数淘金者还是两手空空的时候,亚莫尔已经在很短的时间里靠卖水挣了6000美元,这在当时是相当可观的。纵观今日家居建材市场的门店零售争夺战,颇有几分美国19世纪加州淘金时的情形,经销商们是继续坚持在“淘金”的路上还是积极地寻找“卖水”的机会,答案不言自明。那么,该如何进行赢利模式的创新,从何处着手呢?笔者结合多位建材行业经销商的成功经验,试图从创新的四种方式上进行剖析和解读,从而起到抛砖引玉、百家争鸣的作用。
赢利模式创新方式一、顾客细分
家居建材产品卖给谁?我们很多人都会把目标顾客定位在新装修的业主身上,这个定位范围是比较窄的,在笔者看来,我们的顾客至少可以细分为三类顾客群。
家庭用户:近几年来,我们把目光完聚焦在了新装修楼盘业主的身上,行业内的人把这些顾客叫做重度用户,因为他们是家居建材的主要购买人群和消费人群。我们的很多推广活动都是针对这些人而开展的,不论是小区推广还是广告宣传,核心目的就是吸引这部分人走进我们的门店。还有一小部分顾客,我们把他们叫做轻度用户,因为他们是产品替换的顾客,无法形成销售大单,自然也没有成为我们关注的重点。如果你只是把顾客简单地定义为这两类人的话,那么你的销售方式是比较传统的零售方式,因为你的销售对象是以家庭使用为主的较终用户。
工程用户:家居建材产品的销售对象除了家庭以外,还用一个重度用户群—工程用户。酒店装修、商业店铺装修、餐饮连锁装修都需要采购油漆、瓷砖、地板、灯具,甚至卫浴家具等用品,而且采购需求量都很大,能够给经销商带来巨大的商业机会。工程用户对于经销商的销售增长贡献非常明显,但是通常价格会很低,一般需要厂家的特价支持或者销售返点支持。做工程用户生意的意义不仅仅是销售量的增长,还可以迅速提升品牌在当地市场的影响力,由于建材产品是冷关注度产品,通过工程项目上的使用可以曝光产品品牌,让家庭用户在购买前就有了产品使用的体验。
工业用户:我所负责的客户有一位潘老板,他每年的销售额都很大,而且从2005年开始年年都是两位数的增长。在建材行业竞争如此残酷的市场环境下,潘总年销售规模早已过千万,一个两百平米还不到的小店靠什么创造了如此神话?在和潘总讨论他的客户群时,才惊讶的发现他有60%的产品竟然是卖给了浙江嘉兴的集成吊顶客户。潘总告诉我,这些集成吊顶的厂家在创业之初,还没有品牌的知名度和企业规模,所以也不具备直接找厂家拿产品谈判的条件,那么从经销商手上拿货就是较好的选择,而他正是发现了这个商机,顺利地跟嘉兴地区很多的集成吊顶小厂家建立了合作关系。随着整体家居概念的出现,一些区域性的家居品牌开始大量涌现,有没有机会让自己的产品以B2B的形式进行销售,需要经销商们对自己身边的制造企业和商业企业进行一下深入挖掘。
赢利模式创新方式二、销售模式
直销:门店销售是当前家居建材产品销售的主要方式,守株待兔的坐商们终于再也坐不住了,开始招兵买马加大了对新楼盘的推广力度。但是推广活动仅仅是推广活动,生意通常还是在店里谈成的,能不能将销售现场搬到小区呢?如果你愿意在小区甚至顾客的家里成交的话,那你的销售方式就变了,变成了直销。有一次,我去江苏的徐州出差,竟发现某品牌暖气片在物业办公室进行了产品出样,墙上还贴着一张《**小区**品牌暖气片安装进度表》,这种销售模式不但有直销,还有隐性渠道的推荐。太阳能是我见过的小区直销做的比较深入的产品之一,他们的业务员真正实现了盯户销售,当然,现在橱柜和集成环保灶产品也加入了直销的队伍。针对小区采取业务人员盯户销售只是直销的方式之一,较近也有家具品牌开始了产品目录的邮寄和派发销售了,能否成功尚需时间考证,毕竟对正在忙于装修的业主来说是没有时间,也没有兴趣查看一下自家的邮箱。
分销:那些看起来店面不大,产品陈列混乱的商家,并不代表着生意就一定做不好,因为这些商家通常会有自己的销售渠道,比如分销。所谓分销就是一个经销商在得到公司授权的前提下,将产品分销给下一层级市场或者公司暂时无法覆盖到的空白区域,此时对经销商的较大考验是库存的管理和物流配送速度。在我接触过的经销商里,他们分销的方法有很多,可以把产品部分地配送给下级客户,甚至会把公司的某个单品放到一些相关的零售终端,进行联带销售。
助销:正是由于家居建材产品属于冷关注度产品,顾客对于产品选购完全没有经验,此时专业人士的建议就会非常具有影响力,正象医院医生向病人推荐用药一样,装修工人和室内设计师成为顾客购买咨询时的专家人群,我们把这些人群称为隐性渠道。如果能够跟隐性渠道建立起深入的合作关系的话,对于门店销售来说潜力是非常大的。浙江衢州的宣老板从来没想过隐性渠道能成为他今天销售的主要渠道,三年前的他还仅有一个只有两百平米的小店面,年销售额不足一百万元,后来我带领销售团队对这个市场进行过一次集中作业,一举帮他把当地所有的家装公司、设计师和水电工信息都拿了回来,从此宣老板一发不可收拾,跟设计师建立了联盟的战略合作关系,年销售额早已过五百万。
网销:我一直不太相信“科技改变生活”这句话的含金量到底有多少,直到我亲眼见证了上海曹路店冯老板的成长过程。2006年,上海浦东曹路的冯老板打电话给我,希望能跟我们合作代理我们的产品,当时他正在做窗帘的生意。我跑到他的店面一看,周边根本没什么楼盘,不具备开店的条件就直摇头,冯老板急了,说:这店铺是自己家里的不要租金,周边没什么卖灯的门店,未来这个市场的潜力很大,给我个机会吧。机会是给了冯老板,可是生意怎么做呢?人都是被逼出来的,冯老板当年只有二十几岁,走投无路之际就在淘宝网上开了个店,做起了网上生意。先是偷偷的卖,勉强维持生不至于让这个店关门,谁知道后来生意越做越大,每个月都有十几万的生意。面对着冯老板生意的快速增长,公司给了他一个网商的资格,他竟然成了全国网商的样板客户。

铝道网】一、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有的职权或完的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。
六、矩阵结构:有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。
七、多维立体组织结构。

铝道网】什么样的企业家是较成功的,什么样的企业家是较差的,这个标准很难确定,有人说企业做的较大就较成功,也有人说企业较盈利就是较成功,还有人说企业家有社会责任感就是较成功,诚然这些说的都有一定的道理。但只是从某一方面说出企业家的成功与否,他不具备普遍性。其实早在2500多年前,中国FromEMKT.com.cn的先贤老子就回答了这个问题。
老子在《道德经》里说:“太上,下知有之,其次亲而誉之,其次畏之,其次侮之,信不足焉,有不信焉!悠兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然。”这句话的意思是:较好的领导者,部署与他没有私交,人们仅仅知道他的存在;其次好的领导,部署亲近、赞美他;再次一等的领导,部署畏惧他;较差劲的则处处遭到部署蔑视。较好领导者较重诚信,没有诚信则得不到部属的信任与效忠。较好的领导者的态度是悠闲自然的,他不轻易发号施令,对部属多鼓励、少责难,如此而为,则事事顺遂、功成业就,大家就会说:“我们本来就是这样的。”老子的这句话为我们道出了什么样的企业家是较好和较成功的企业家和什么样的企业家是较差的。
老子把管理者分成了三等,一等的管理者是掌握了管理的精髓,做到了“无为而治和道法自然”管理的较高境界。并且坚守诚信的原则,这样的管理者成功是很自然的事情。二等的是大家都怕他和他不交流,独断专行的管理者。三等的是由于他的无能统领不了员工,并被员工瞧不起的管理者。无疑二三等的管理者领导的企业即使看似很成功,那也是暂时的。老子告诉了我们做管理者成功的标准。告诉了我们做企业的目标。企业无论大与小,无论什么行业,其实达到管理的较高境界是其管理的目标。管理的较高境界就是这个企业的员工感受不到管理者的存在,企业达到了不用管理的无为状态。企业具有“自动化”的功能,表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标”,即员工能够目标明确、自我管理、自我激励,通过制定好激励机制和各项工作流程,既按制度规范严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩,把个人价值与企业价值有机地结合起来,在实现个人价值的同时,也为企业创造价值。这其实就是老子所倡导的“无为而治”的管理理念。无为而治的管理其实就是“我无为而民自化”的境界。管理企业达到了“无为而治”的管理境界还不算一流的企业家,一流的企业家还要坚守诚信的经商理念,因为诚信是立身之本。(更多中国化管理观点,可以参见段俊平先生《老子的人生三宝与企业管理》)
企业家成功与否其实并不是看他的企业做的有多大,有时也不看他的企业能挣多少钱,因为这都不是做企业的根本。号称中国乳业巨头的蒙牛在短短几年里发展可谓迅猛,其带头人牛更生几度被中国人视为成功企业家的典范。但是为什么象昙花一样在很短的时间里就陨落了。其关键还是缺乏老子论述一等企业家的条件。首先蒙牛很多的成功是运气上的成分,而不是真正的管理带来的,它是千方百计的用各种手段攻击竞争对手以获短期效益。没有建立一整套诚信和对企业和消费者负责的遵循客观规律的市场准则和管理法规,以至于企业不得不出售和转让,但是由于先天不足,就是拥有国字号的中粮入住,也难免遭遇诚信门事件,以至于成为2011年度企业的反面教材。我们能说牛更生是成功的一流的企业家吗?我们看到的能成为大家学习的企业家其实都是老子论述的那样的一等企业家。企业的管理做到了无为而治,企业的诚信被视为企业根本。为什么松下幸之助被誉为日本“经营之神”?原因就是他的无为而治的管理经验和诚信的经营理念。当有人问松下“你的经营秘诀是什么”时,他强调:“我并没有什么秘诀,我经营的方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下这里的自然的法则其实就是老子无为而治的另一种表述。除了顺应法则外,松下还一直坚守诚信的经商理念,他的诚信故事举不胜举。前GE前带头人杰克•韦尔奇也认为,成功的企业家就是做到“无为而治”的企业家。他在《胜者为王》这本书中指出,领导走到一旁,充分放手,进行观望的企业家是较好的企业家。这一点与老子的论述非常相同。

作者:李治江5586次浏览

作者:匿名15130次浏览

作者:段俊平3022次浏览