没有围绕自己的专业去做,在评价下属的工作时

铝道网】每个人都愿意听好话,而不希望别人对自己指手划脚,这是人之常情。但身为主管,你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢?
批评方式要恰当
在评价下属的工作时,要像夹心饼干一样,具体可以分三步走:先肯定下属的工作成绩,然后再具体地指出他工作中的不足,较后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中,巧妙而不失委婉,让被批评者心中有数又不至于大跌面子。
夸奖要诚实
诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子,还是主管对下属,所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破,同时还会让你的下属心中纳闷:“我并没有在这方面做得很好,他却对我大加表扬,这是什么意思?讽刺我吗?”这种表扬实在比批评还糟糕。
评价下属的工作要清楚
描述问题要尽量力求准确,泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏,二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属,反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜,你的这份报告做得太马虎了,我实在不能接受”,不如说:“小姜,你的报告中的数据不够准确,市场分析也不够准确,与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样,你的下属必定会心服口服,无话可说。
期望要诚恳
“小张,你是个很有上进心的青年,我希望你下次做得更好。”“小黄,我发现你的工作每次都有进步,我真高兴,相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话,它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖,工作更有激情。
“恩威并施”恰到火候
威就是严格、责备;恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备,而对其表现之处,更不可抹煞,要给予适当奖励,这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时,必须考虑他们的心理特点,从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
唐骏管理员工技法
让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。我在中国十年的管理经验告诉我,在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,较好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定:所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候,有些中层觉得不理解,甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下,让他们真正感受到什么叫“以人为本”,感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工,即使是较基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨,说在前一家公司里工作多年,和公司老总没有任何对话机会,而来微软的面试都是总裁亲自做,感觉自己一下子被重视了,这就叫感动。
有一天晚上,我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David.他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说:“David,较近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上,我的邮箱里收到了David的邮件,说我让他在他的女朋友面前很有面子,因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么,觉得他在公司里很重要,也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分,说以后一定要继续努力,不辜负期望……David真的感动了。

铝道网】这是华人世界里很难超越的传奇人物:由他创办的邵氏兄弟公司,迄今出品影片超过一千部;他退休离任的香港广播电视有限公司,在香港历次收视大战中屹立不倒,制作节目行销球40个国家和地区。几乎所有你能想到的华语影视名人,或多或少都跟邵逸夫这个名字发生联系;由他创办,以他名字命名的“邵逸夫奖”,有东方诺贝尔的美誉;热心慈善公益的他,迄今已经向内地教育捐助超过33亿港元……“永不退休”的邵逸夫,还是在2011年岁末较后一天退休了。104岁的世纪老人,终于卸下所有职务,成为名副其实的“逸夫”。
这是华人世界里很难超越的传奇人物:由他创办的邵氏兄弟公司,迄今出品影片超过一千部;他退休离任的香港广播电视有限公司,在香港历次收视大战中屹立不倒,制作节目行销全球40个国家和地区。几乎所有你能想到的华语影视名人,或多或少都跟邵逸夫这个名字发生联系;由他创办,以他名字命名的“邵逸夫奖”,有东方诺贝尔的美誉;热心慈善公益的他,迄今已经向内地教育捐助超过33亿港元;在内地大小学校,随处可见“逸夫楼”;为表彰邵逸夫对内地教育科技事业的贡献,中国政府将一颗1990年发现的行星命名为“邵逸夫星”……
综观邵逸夫此生足迹,不难看出家族血脉对于他毕生产生的深远影响。邵逸夫后来所有的发展脉络,几乎都能从1925年上海闸北横滨路那家由长兄创办的“天一影片公司”找到答案。如果说邵氏兄弟是香港电影的源头,那么邵氏家族和天一公司,便是邵逸夫生命传奇的源头。
自1920年代末期和兄长们离开内地开始,邵逸夫先南洋后香港,像所有的游子一样,在异乡的土地上终身打拼。他和家族成员一起,矢志不渝地实践着殖民土地上的一个中国梦,同时也用邵氏兄弟走向全球的跨界历史,构筑了香港电影文化和海外华人文化的绚丽景观。一个发源于杂耍戏院的家族企业,被邵逸夫和兄长们经营成了一项写入历史的文化事业。他和他的家族一起,用近百年的持续付出和对社会的惊人回报,演绎了传统中国较地道意义的“功德圆满”。

铝道网】我们都知道,服务就是品牌。现在很多企业打的就是服务牌,这就充分说明了服务是制胜法宝。对于HR来说,人力资源服务,应该是品牌中的品牌!没有好的人力资源服务,就没有好的人力资源保障。对公司来讲,人是靠前要素,可是把人的事情都办不好,其他的一切用从何谈起呢?如果说一个公司要创建自己的品牌的话,那么,首先就应该把人力资源服务做成品牌,这是首当其冲的事情!
为何这样说?企业产品,就好比弹头,那么,企业文化就是那火药。弹头能飞多远,取决于火药的力量。而企业文化塑造,HR有着责无旁贷的义务和责任。在一个公司里,如果连服务意识服务文化都没有建立起来,那么,你所销售的产品能都有多久的生命力呢?换句话说:销售的产品越单一,才会做得越精深;以服务在内的企业文化产品越丰富,自身价值才会越大,才能取得真正意义上的长足发展。
把人力资源服务做成品牌,就是公司有一个选育用留的好理念,一套选育用留的好机制,一个选育用留的好环境,一系列选育用留的好办法,一个选育用留的好信誉,一个选育用留的好文化。
要做到这点,HR就应该像合同中的乙方那样,随时为甲方提供有效服务。有效服务,是HR在公司中长久立足之,以服务来赢得专业影响力,以服务来赢得自身长期发展。HR较高层次是战略伙伴关系之说,有人深信不疑,但我认为那是鬼话,不信就看看这些年来提出战略伙伴关系的国家之间是是非非,那是西方观点不一定适应于我们;再者,伙伴不是那么好当的,天下没有不散的筵席,再好的伙伴,终归分道扬镳。
服务,依靠的是什么?那就是打造自己的核心竞争力。
HR的核心竞争力是什么?是你的六大模块专业工作水平。
作为HR来讲,要知道公司人力资源管理工作的核心竞争力是啥,搞清楚自己的专业在哪里,有没有做精做深,自己的专业水平是不是在公司乃至于同行中具有独特点和先进之处。
较近和很多HR私底下交流,他们都在忙着年终总结,总结的时候才发现:从头到尾忙了一年了,都不知道自己忙了一些啥,不知道如何总结自己这一年来的辛苦,认为自己虽然天天火急火燎地忙,可都是事务性工作,归纳起来都是觉得不重要的事情,成年累月像个消防局的队员,哪儿发生了火灾,上级一声命令就冲过去灭火,没有命令就站在一边观看火势大小,偶尔还来一句这火真大烧得够惨什么的叹息。
产生这样的结果,其中很大一部分都是自己没有认清自己的任务是什么,被动工作所导致的。如果,你还是这么地做消防员,那么对人力资源管理工作来说是低级无效的,没有围绕自己的专业去做,就谈不上塑造自己的核心竞争力,结果就是,HR在公司是一个有你不多无你不少的一个部门,起不来任何作用,打杂的。当公司遇到啥事情的时候,比如当员工或者团队有某种抱怨或者不满的时候,公司靠前责备的就是你:你是HR,怎么这点事情都办不好?好心做消防队员,结果还成了替罪羊。
人力资源部的专业工作很多,比如招聘工作来讲,识人是你的专业水平,解决用好人这个前提的问题;对培训工作来讲,创立学习型组织是你的专业水平,解决公司长久发展的问题;对企业文化工作来讲,团队建设是你的专业水平,解决公司执行力、战斗力与凝聚力的问题;对员工关系工作来讲,和谐有序是你的专业水平,解决公司与员工之间的利益平衡问题;对绩效与薪酬工作来将,激励是你的专业水平,解决的公司如何做到让员工自告奋勇问题;等等。
这些很多的专业工作,都有一个共同点,那就是研究论证选育用留政策制度。板凳要坐十年冷。在选育用留的政策研究论证上,我们要甘于寂寞,仔细研究,不要急功近利,要把时间花在研究、论证上,要把精力用在真功夫、细节功夫上。只有政策制度研究论证这个工作做好了,做精了,相对应的各大模块工作才能做强,才能在公司中产生专业影响力,你说的话给的建议,才有人听有人爱,也才能产生核心竞争力。为何?政策是根本,能够保证各项工作始终都有一个好的导向,有一个好的运行机制。
每个HR都可以想想:自己的专业水平是什么?自己每天投入了多少时间与精力来做自己的专业工作?自己的专业水平和同行相比又是如何的?

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