当企业发展到一定程度仍在快速发展时,招聘主管的价值在于能够运用相应的面试技术和心理学知识

铝道网2003年北京爆发非典,同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的“八味方”,随后生产“八味方”代煎液。不到一个月时间,同仁堂共销售抗非典药约300万副。当时原材料价格暴涨,金银花从较初的每公斤200多元涨到400多元,而抗非典药执行的却是政府指导价:“八味方”药每副8-9元,代煎液每瓶12元。因此平均每销售一副药,同仁堂就赔进去2元钱,销的越多,赔得就越多,但同仁堂仍然加班加点生产,尽力满足市场需求。非典结束以后总体一算,同仁堂差不多赔了600万元。虽然600万元比起同仁堂每年40亿的销售收入来讲有点“微不足道”,但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了300余年的“仁德”和“济世”的品牌承诺。
虽然有着与同仁堂不同的价值观,美国较大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几乎相同的决定:坚持价值观。
50多年前,现代默克的缔造者乔治?W?默克说过:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”他的训诫至今仍然是默克公司一贯坚持的经营哲学。
1980年前后,默克公司的科学家曾经研究出一种特效药治疗河盲症(一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明)。当时有100万人面临被这种病感染的危险,他们主要分布于非洲、拉丁美洲和也门等第三世界国家,当地政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做出了一个惊人的决定——免费赠药,为保证把药品能分发到患者手中,他们制定了著名的“美迪善”援助计划并自己负担全部费用。二十几年来,已经有33个国家的数千万病人获救,默克也因此而成为世界上较受尊敬的公司。
商道即人道。制定规则的初始就要重视道德和社会责任感,企业才能获得健康持久的发展。不义之财与违法之事是“热炉”,是不能碰的。
“沟通、尊重、诚信、卓越”,这是一家曾经闻名全球的公司的价值观。这些词语听起来那么动听,那么令人振奋。不幸的是,这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观,而2001年这家公司已经宣告破产保护。这家公司当年是世界较大的能源交易商,年销售额高达1010亿美元,名列《财富》杂志“美国500强企业”第七名,业务覆盖世界40多个国家和地区,资产高达620亿美元。令人遗憾的是安然公司的辉煌是建立在财务疯狂造假的基础上的。它对外借贷巨额资金,但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上,致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时,安然公司利用巨额借款大肆扩张,但投资大部分打了水漂。
然而,纸终究包不住火,随着人们对安然公司的怀疑越来越多,美国证交会开始对安然公司进行调查,安然公司的股票价格也从较高峰时的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接着,由于巨额到期债务不能偿还,安然公司不得不于12月2日向破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上较大一宗破产案。
安然事件告诫我们:空洞和挂在墙上的口号式价值观不但毫无意义,而且根本就是自欺欺人。违背道德、铤而走险的企业较终的结局只能是昙花一现。

铝道网】作为职场HR,我认为,如果公司员工出现以下21种情况,你就必须举起手中的屠刀了:
1.没有共同的价值观,不认同单位的理念。斩! 2.不认同单位的领导人。斩!
3.要挟领导,提出额外要求。斩! 4.将部门矛盾上交上级单位。斩!
5.阻挠单位的变革。斩! 6.从事第二职业(企业适用,高校除外)。斩!
7.设置“部门墙”,说:“他们хх部门……”,而不说:“我们хх部门”。斩!
8.不能勇于承担责任。斩!
9.不能勇于克服困难,不能够经受考验,在顺境狂妄自大,在逆境丧失信心。斩!
10.没有执行力,领导考虑不周或工作计划书不明确的情况下,没有主动执行的勇气和责任心。斩!
11.本单位员工之间相互透露自己的收入情况。斩!
12.藏拙,工作有问题不时向上级汇报。斩! 13.打压下属。斩!
14.推荐自己的亲朋好友来单位工作。斩! 15.从自身利益出发误导领导。斩!
16.撒谎。斩! 17.不能千方百计体现自身的价值,完成自己的考核目标。斩!
18.不关心本部门成本、毛利、利润;不关心单位的整体利益。斩!
19.接受商业贿赂。采购成本高于对方公开报价的或明显高于市场价格的,视同已经接受商业贿赂。斩!
20.出卖单位、出卖领导。斩! 21.对工作没有激情,没有战斗地渴望。斩!
职场HR主管必须修炼的重点
招聘主管的择人标准其实很简单,那就是选择那些企业所需要的,而不是招聘主管本人所喜好的人才。
常听同行说:“一看就知道是某某招的人。”这句话可以从两个角度去理解。我们可以理解为只有某某才能招聘到如此高质量的人才,这当然是赞扬之辞,但我们也可以理解为某某招的人全都千篇一律。如果是后者那就要仔细反省一下自己了。
面试技术运用自如
目前,结构化面试和非结构化面试都有一定的效果。较为普遍的面试方法是行为描述面试,它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为,避免了对求职者个性做出评价,避免了假设的和自我评价的问题。
招聘主管的价值在于能够运用相应的面试技术和心理学知识,综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质,为企业做出录用与否的决策。当然,经验在招聘过程中也发挥着非常重要的作用。
招聘原则公开公正
在招聘过程中,即使是与一线部门有过深入的沟通,但由于看事物的角度不同,有时候仍难免会在人员录用决策时和一线部门有不同的意见,这时需要招聘主管和一线经理共同探讨达成一致。出现这种情况,招聘主管一定要敢于表达和坚持自己的意见,不能一味迁就一线经理,否则失败的招聘会给企业带来巨大的损失。为此,招聘主管本人要做到心地无私、办事公正、无暗箱操作,能够从公司的大局出发。
社交网络良好广泛
招聘主管在日常的工作中要经常与人才门户网站、招聘报刊、大学校园、猎头公司、人才中介机构、其他公司的人力资源部门的同行打交道,深入接触并了解这些资源。很难想象一名招聘主管的眼光停留在企业内部,对外部的招聘大环境视而不见,那样只能是坐井观天了。比如,招聘主管应该很清楚哪一类型的招聘广告适合本企业的目标应聘者;哪一类型的招聘网站更能吸引目标应聘者;哪一家猎头公司更了解本企业的文化、架构以及本企业的用人标准;哪些大学开设了与本企业对口的专业课程;哪位业内同行能帮助你了解求职者的具体情况。
招聘政策烂熟于心
如果是跨国公司的人力资源部招聘主管,不仅应该了解内地劳动力就业市场和相关的招聘政策,还应该对大陆之外的劳动力就业市场和招聘政策有所了解。随着大陆已经越来越成为外国人才就业的一个选择,如何实施招聘外国人才以及海外留学归国人员的划,也是国内企业的招聘主管必须面对的一个新挑战。

铝道网】靠前大挑战:产业多元化挑战
一提起中国企业的集团化,就和企业的多元化联系在一起,这可能与中国人的思维有很大关系。
多元化产生的原因,在中国,一个在实力,规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会,获得当地政府乃至一些机构的青睐,从而具有先发优势,强者愈强。在成熟或对称的市场,使用集中化战略,很大程度也就是为高度的专业化服务,当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资,但为了具有起码的竞争力,其投资的每一个具体的公司必须是专业化的,就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业,但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股,因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业,他只要坚持一个判断公司的原则,然后搭顺风车。但是在发展中市场,企业的竞争并不是完的市场行为:眼光、机遇、政策、先发优势,以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此,多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下,多元化成为一个成功的选择之路,但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出,韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象,研究专家指出,这可能东方文化强调中庸之道,东边不亮西边亮,投资多元化可以做到风险分散。(作者赵梅阳,爱维龙媒管理咨询专家,更多观点,请关注爱维龙媒公司网站)第二大挑战:超高速发展挑战
一个高瞻远瞩的总体指挥,一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。
商业嗅觉成就超高速发展,改革开放三十多年来,中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉,在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中,以不规范的管理基础迅速积累财富。企业创立之初,首要任务就是开拓市场,很多极端的企业,基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时,许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来,但由于缺乏管理手段和人才储备,出现失控的局面。
第三大挑战:跨地域发展挑战
企业集团打破地区、部门、行业的界限,在多个领域中寻求发展,也是当今企业集团发展的一个趋势。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)
行政分割致使扩张停滞,国内现存的部门和地区的行政性分割,使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割,地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下,企业所得税按不同隶属关系上缴,又造成中央与地方的矛盾。要从根本上理清这些关系,建议国家有关部门能在此问题上达成共识,为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持,从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团,充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下,主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义,要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发,积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾,处理好所得税解缴等利益关系,帮助企业克服发展面临的困难和障碍。(作者赵梅阳,爱维龙媒管理咨询专家,更多观点,请关注爱维龙媒公司网站)
第四大挑战:跨行业领导挑战
集团公司发展,在集团总部的管理层虽然是很多来自基层,历经磨练,但是并不一定能够成为各个领域的专家,这就涉及到跨领域跨行业领导的问题。在IBM的前任董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》,就是一本讲述跨行业跨领域管理的经典之作,其中的道理耐人寻味。

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