贩卖车皮计划,全球较佳企业奖

铝道网】●1955年
丁书苗生于山西沁水县古堆村,家境贫寒,早年丧母。 ●上世纪七十年代
割资本主义尾巴的年代,她敢“投机倒把”,去各家收鸡蛋,到县城卖。
●上世纪八十年代初
到“煤都”晋城开了一家饸饹馆。结识运煤车司机,丁书苗买车运煤。
●上世纪九十年代初 丁书苗找晋城官员帮忙,开始用火车运煤,并投资车皮。
●上世纪九十年代
与郑州铁路局官员建立关系,贩卖“车皮计划”。后因投资自备车亏损。
1月7日,鉴于涉嫌违法违纪,丁书苗的省政协委员资格被撤销。这名山西富商因卷入刘志军案,于去年1月接受调查。
独自走出农村,丁书苗靠借钱运煤起家;后又与郑州铁路局官员建立关系,贩卖车皮计划,牟取暴利;到北京结识铁道部官员,参与高铁的轮对生产。
丁书苗还是扶贫界知名人士,慈善投入累近5亿。较终,因刘志军案发,丁书苗接受调查。有熟悉丁书苗的人说,通过依附垄断权力来获取利益,终究走不远。
1月7日,鉴于丁书苗涉嫌违法违纪,山西政协常委会议决定,撤销她的省政协委员资格。
丁书苗是山西博宥投资管理集团有限公司董事长,中国扶贫开发协会副会长,身家40多亿的她,作为扶贫名人,形象还被刻成雕塑,国巡展。
去年1月,丁书苗因卷入铁道部原部长刘志军案被调查。
57岁的丁书苗出身于山西晋城,当地一位和她熟识的官员感叹说,“我曾通过其身边人,几次提醒她,别与权力走得太近。中国多少商人走上这条不归路。”
这名官员说,丁书苗从一个农妇发展到身家几十亿,真是不容易。但她通过依附垄断权力来获取利益,终究没能走多远。
“她韧性十足”
与丁书苗同村的村民说,丁书苗会做人,借给她10块,她会拿出8块搞关系
丁书苗有着中原女人的鲜明特点,“身高超过1米7,长相憨厚。性格豪爽。”她家境贫寒,早年丧母,由父亲一手带大。
上世纪70年代,丁书苗经人介绍,嫁给王必村的侯晚虎。侯退伍回家,在乡政府工作。
堂妹丁陆苗对丁书苗的印象是“与常人不一样。”计划经济时代,村民们每天下地干活挣工分,她却不愿意下地。
20岁出头的丁书苗“胆子大”。在割资本主义尾巴的年代,她敢“投机倒把”。所谓投机倒把,就是丁到各家去收鸡蛋,送到县城卖。丁书苗带上干粮,提着鸡蛋,一走就是一整天。
“丁大字不识一个,一斤鸡蛋2元,一斤半就算不出多少钱,还得问别人。”说起这件往事,王必村的村民忍不住笑了。
在村民们的印象中,“丁书苗有本事,韧性十足。比如她找人帮忙,被拒绝不生气,会一次又一次找。而且胆子大,你给她出个主意,她什么都敢做。”
村民们说,“丁书苗很会做人,比如去贷款,你贷给她10块,她能拿出8块搞关系。有些人愿意跟她打交道。”
丁不甘于农村的日子,改革开放后,便去了晋城,开了家饸饹馆晋城较为常见的饭店。关于丁的出走有两种说法,娘家人称是她凑了近3万元,买车跑运输,钱被人骗了,导致离开。
但有村民称,当年一个施工队到村里来,丁认识了队里一个卡车司机,后来在这个人的引导下去了晋城。
这次出走,让丁书苗跨出事业的靠前步。了解她的人认为,丁从农村走出去,没有任何特长,亦谈不上美色。但她深得中国农村人情社会的处世之道。这也是其日后发展的关键。

铝道网】困局表现: 一、没有管理的“管理”,有“法”不依
企业面临的第五种困局是营销FromEMKT.com.cn管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时,发现在这方面很多企业是存在瓶颈的,比如有的企业有制度,但却缺管理,或者说“有法不依”,这些企业虽然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度变成了一种摆设,至于管理,则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业,是典型的“形而上”。
二、有管理但较粗放,缺乏系统性、可执行性
有的企业有管理,但是比较粗放,缺乏系统性、可执行性。比如,制定了岗位职责,但是没有量化、细化,因此真正到了考核的时候,就犯了难,同时,由于制度缺乏缜密性,往往还会留下很多空子,让一些违规人员去钻。例如,有一家中小快消品企业,制定考勤规定:只要迟到,罚款50元,但没有进一步细化,结果造成反正迟到就是罚50元,迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间,都是迟到,既然迟到了,那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。
三、有管理,却太超前
有的企业是有管理的,但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业,总热衷于行业大企业的一套做法,千方百计地向大企业靠拢,制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多,但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子,你让他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路还容易绊倒或栽跟头。
破局有道:
有的企业之所以能够成功,往往是因为在不同的阶段,抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好,这样,管理人员就能够围绕影响企业发展的本质,匹配、协调向前发展。所以,如果你是中小企业的规模,那么,营销管理就不要太超前,一定要循序渐进地开展营销与管理。
如何突破营销管理的困局呢?有如下的几种建议可供大家参考。
一、搭建管理平台
要搭建营销管理平台,首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置,这个设置一定是基于市场的,即以市场为导向,并且我们还要遵循一些原则:
1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头,但是做到一定规模的时候,比如突破一个亿,就需要定管理、定规范了,这时需要的就不仅仅是销售部门了,还需要构建市场部门,不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定,还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门,实施对营销人员的日常管理,对客户的管理,对市场的管理,以及产供销的协调管理等工作。总之,营销组织架构要应时而设。
2、扁平化。扁平化的营销组织架构,更利于信息的上传下达、市场的快速反应。
例如,在娃哈哈的营销组织架构中,是董事长宗庆后直接对销售大区负责人,中间没有什么营销副总、营销总监这些职位,或者说董事长直接把这个职务给兼了,这样做是有其好处的,按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”,避免“内斗”,同时,通过这种扁平化的组织模式,有助于减少信息传递的漏洞效应,可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业,不要设置太多的管理层级,一般来讲,可以设为营销副总或营销总监(一定时期内也可以由企业总经理兼任)——销售经理或主管——业务员这三级就可以了,当然,每个职级上,可以再进行分级,比如,销售主管级别,我们可以分为一级、二级、三级,级别是一样的,但工资标准及待遇有所区别,以给大家提供向上的发展空间。
3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的,即市场需要什么样的组织架构,我们就设置什么样的部门或岗位。比如,在市场竞争同质化的今天,如何树立自己与竞争对手的区隔?那就只有一个办法,那就是在企业的软实力上下功夫,而软实力较突出的表现,就是做好服务。
如何做好规范化、超值化的服务呢?这就需要构建客户服务部,并给予一定的架构位置和相应权限,通过设置这样一个部门,让大家重视服务,并规范服务、创新服务。
再者,随着市场竞争的加剧,软实力的另一个表现,即品牌的塑造和提升必须提上日程,这也需要企业搭建一个品牌管理部门,通过专业的人、做专业的事,来设计或策划好品牌提升工作,以让企业能够与市场高度接轨,当然,也有的企业是在市场或企划部门之下,设置品牌管理专员,这对于中小企业来说也是可行的,毕竟,品牌与市场是非常贴近的。
4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样,“一个萝卜一个坑”地对号入座,每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说,这种做法有时还会浪费企业的资源,因此,根据企业的现状,我们可以对岗位进行弹性设置。比如,担任市场部经理的人选,也可以兼职销售管理部门负责人,因为两者具有相关性,这叫一人多岗,当然,企业有时需要支付1.5倍的工资。
再比如,一些快消品企业在招聘营销员时,还加上“有驾照,有一定驾龄”这些条件,目的是让招聘来的员工既能做业务,也能当驾驶员,两位一体,对企业、对个人都有好处。当然,对于小企业,我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如,有一个新招进来的营销人员,经过一段时间观察,他的客户开发能力超强,而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发,这时,我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门,通过组建市场特攻队来较大化地发挥一个人或一群人的潜力,从而体现企业灵活、民主的一面。
有了组织架构设置,接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进,部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正,同时,还要有一个很细化的描述。
较后是岗位职责描述。有部门职责了,还要划清这个部门是几个岗位,每个岗位的具体职责是什么,让每一个人,都知道自己该做什么工作,并要进行具体的量化、细化管理,只有做到可计量,才方便管理与考核。
二、规范管理制度 1、日常管理制度 规范管理制度首要的是日常管理制度。
中国有句俗语,叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等,虽然琐碎,但却非常重要,需要常抓不懈,因为它能够约束大家的行为,让大家把遵守规章制度当成首要的习惯,让公司成为一个训练有素的公司,它也代表了企业较基本的管理水平。
曾经看到这样一个案例,说美国的惠普公司的员工,无论是冬天还是夏天,都是穿西装、衬衣、打领带,任何时候都是这样,形成了一种约定俗成的习惯。因此,无论什么时候,你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶,我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中,也同样发现了这一让人振奋的现象。靠前次在昆明讲课,受训的187名大区经理,部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带,授课之前,是大家一起喊口号、唱企业之歌,然后,全体站立,用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课,这次是区域销售团队,虽然人数少了些,但大家也是西装革履、斗志昂扬,像靠前次我见到的一样,他们先展示企业文化和团队士气,然后全体起立把老师迎进来,同时,整场培训大家也都积极配合,竞相举手发言,培训现场掌声不断。
课后,我悟出来,为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马,快速发展,先后自建或收购了全国很多饲料厂,而成为行业里的佼佼者,是因为这家公司通过建立规章制度,用昂扬向上的文化理念和团队规范,凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力,它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来,从而取得了令人瞩目的市场战果。
2、重组业务流程和健全管理规范
一个企业发展到了瓶颈阶段,往往需要流程再造,同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则:
靠前是保证效率优先。流程再造,其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西,比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等,企业必须通过重组和优化流程,来提高整体运营效率。例如,有一家啤酒企业,参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式,将物流、开票、财务整合到一起,通过集中办公的方式,提高业务效率,受到了客户的好评。
第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程,没有程序化、规范化的流程是错乱的,也是难以执行的。例如,企业接受客户投诉,就要按照投诉的程序,明确负责的部门及具体责任人,处理投诉应该遵循哪些规范,企业给予了哪些授权,较终要达到什么样的效果或目的,这些,都需要程序化、规范化。试想,如果违背这条原则,一有投诉,都直接去找老板,那会是一个什么样的糟糕局面?
2011年入主世界500强的深圳华为公司,在企业遇到规范化的发展瓶颈之后,曾经花费3个多亿,引入IBM的一套管理流程和系统,本着“先僵化,再优化,再固化”的原则,通过学习、借鉴、提高,较后促使企业成功转型和升级。

铝道网】昨天,“2011华德奖·上海大众汽车”球企业家公众形象满意度调查颁奖典礼在北京开幕,法国依视路集团董事长冯达磊、苏伊士集团主席热拉尔·梅斯特雷、中影集团董事长韩三平、华彬集团董事长严彬、民生银行董事长董文标、DMG娱乐传媒主席肖文阁等全球百余位知名企业家齐聚北京,共同开启这场引领全球经济发展的精神盛宴。图为众嘉宾启动华德奖颁奖典礼并合影。
针对全球领先行业100位知名企业家,经过中国100余万参与者票选、并结合业内资深专家评审团意见与建议,法国依视路集团董事长冯达磊以830.27分、苏伊士集团主席热拉尔·梅斯特雷以823.03分的良好口碑指数荣获2011华德-全球较受尊敬企业家大奖。另外,授予美国苹果公司“全球较佳企业奖”、乔布斯“全球经济人物终身成就奖”的称号。

作者:陈宁一 刘刚2076次浏览

作者:崔自三3592次浏览

作者:胡笑红 胡雪柏1850次浏览