中国年度管理大会,营销浮躁的表现

铝道网】由北京青年报社、英才杂志社、新浪网等主流媒体联合主办的第11届“中国年度管理大会”共同推出了2011年度“具价值管理榜样”。作为年会成果的沉淀,此次,本报选择十家各具特色的“榜样”企业,就其管理“绝活”或独特的企业发展之道,做出深入、面的采访报道。本届年会主题为“均衡智道”,我们也希望此次系列专题报道,可以汇聚榜样企业的智慧,对中国经济可持续增长,贡献一份力量。
榜样·故事
钱大群认为中国还需要更多的企业迅速发展为现代企业,只有这样,国家的经济转型战略才能够落实下来,转型过程才能够平稳顺利。
2011年,IBM公司迎来“百年华诞”,其董事长兼CEO彭明盛在一次演讲中谈到,熟悉IBM历史的人们,惊讶的往往不仅仅是公司历史之长,而是IBM随着时间不断改变的事实。1911年创立以来,IBM曾带领全球进入主机时代、PC时代、电子商务时代,以及今天的“智慧地球”时代,无数的企业经营者都想知道,IBM到底是如何做到的?IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群表示,历经百年洗礼,IBM已经掌握了持续转型、不断创新的能力,而制胜关键是掌握了变与不变的艺术
企业要知道什么能变,什么不能变
IBM在百年历史中也发生过几次起伏,1990年代初期一度处于破产边缘,但1993年至2008年期间,IBM在先后两任CEO郭士纳、彭明盛带领下实施了浴火重生的转型和创新,重返世界之巅。2008年年底,IBM提出“智慧的地球”愿景,开启了第三次转型,向更大的成功迈进。
钱大群认为,所有的企业都会面临顺境、逆境,而企业要知道自己什么能变,什么不能变,“不能变的那些就是你这个企业的基因,就是企业的命,命是一定要坚持的,其他的都可以变。而且你该坚持的越坚持,那么该变的就越容易变,这就是有坚持才能善变化。”
他总结到,IBM转型的一个重要经验就是始终牢牢把握企业领导力建设,使之与企业转型战略紧密结合。例如1993年至2002年靠前次转型期间,当时的CEO郭士纳强调,领导团队不只要做好日常工作,更要“渴望成功的动力”,要有对“事业的热情”;不只是要有计划,更要注重执行、注重实效。正是这样一种领导力文化,帮助IBM摆脱困境,重新走上正轨。
提出“智慧的地球”愿景后,IBM开发的领导力素质体系从领导层扩展到员工,要求每位员工都应当具备拥抱挑战、作客户的成功伙伴、全球协作、大局观和系统化思维、建立互信、以理服人、持续转型、注重沟通实效、帮助同事取得成功等九项特质,帮助自己和企业实现成功。
企业转型能力 是自身管理总水平的反映
过去十几年来,IBM一项主要业务就是为企业创造和提供创新的解决方案,在全世界范围内帮助数十个行业内的企业转型,“在这个过程中,我们认识到,企业转型不是一项孤立的能力,而是企业自身管理总水平的一个反映,”钱大群表示。
他进一步解释,企业做得越“好”,转型能力就越强,在经济转型中的主体性作用就越强,但是这个“好”不能简单地用规模、发展速度和盈利状况来评价,而是一种类似“综合国力”那样的总体水平,“IBM会用”现代企业”这样一个概念来描述那些综合发展水平高、主体性强、能够与时俱进的企业,而且IBM一直在努力成为真正意义上的”现代企业”。”
钱大群认为,从IBM公司自身的实践,以及帮助其他企业转型发展的经验来看,做好现代企业,有很多因素需要考虑,比如公司的科技创新能力、经营管理水平等等。但是其中较重要的出发点,就是企业要建立一套健全的理念,并将其作为它所有政策和行动的前提。
“普通企业可以仅仅是一个以盈利为目的的机构,但现代企业决不能止步于此,必须有一套有高度的、健康的、符合公众利益的理念,这样的理念才能够长久存在。光有理念还不行,更重要的是把理念渗透到公司的价值观念和组织决策管理体系里,”他总结道。
在全球,IBM经历了政治、经济、产业和科技趋势的多次剧烈变化,之所以能做到把外部环境变化变成发展机遇,恰恰是因为公司有坚定不变的基础理念,那就是要促进现代社会的不断进步,要促进全球的沟通与合作,让世界变得更美好。
未来使命是帮助中国企业做好转型
钱大群认为,过去30多年中国经济取得了辉煌的发展成就,但随着经济规模的跃升,原有经济发展模式“不平衡、不协调、不可持续”的严重性也越来越突出。在这三个“不”当中,较根本的问题是“不可持续”。
“中国经济增长对于能源、环境、自然和人力资源的消耗之巨,远超可持续发展所能承受的水平。如果不能以极大的决心转型,那么在不久的将来,中国经济的发展将可能遇到资源环境硬约束,同时面对国内增长停滞和国际环境恶化的双重困扰,”钱大群表示,帮助中国企业做好转型,是IBM在2011年以及未来较重要的一项使命。
本版文/本报记者车利侠摄影/本报记者崔峻 榜样·对话 创新也要讲效益
记者:中国经济发展模式需要转型已经是不争的事实,以IBM的经验来看,中国经济在转型方面拥有哪些优势?
钱大群:中国具有进行协作创新的良好条件,国家有先进的创新战略,政府具有巨大的资源整合能力,有完整的工业体系,有包括高校、科研院所、中外高科技企业在内的强大的创新力量,科技创新资金充沛、应用市场广阔,理应在鼓励协作创新方面做出突破,抓住这一轮科技创新机遇,有力推动中国经济发展方式的转变。
记者:科技创新会在中国经济转型过程中起到哪些作用?
钱大群:中国本身是新科技应用的较佳市场之一,如果能够把握住新一轮的科技创新机遇,它将为中国经济转型提供难得的动力。中国的领导核心对此有着非常具有前瞻性的认识,早在几年前就提出了建设创新型国家的战略。
金融危机之后,中国领导人高度重视国际科技的前沿趋势,提出建设七大战略性新兴产业,并通过“十二五”规划进行了部署,这都是非常具有战略眼光的决策。在这方面,中国已经走到了世界的前列。那么下面的关键,就是如何通过到位的执行,将这科技创新机遇切实转变为中国经济转型的动力。
记者:近年来国内企业对于科技创新重视程度不断提高,IBM认为创新要获得成功的关键是什么?
钱大群:新一轮科技创新机遇的一个突出特点,就是多领域复合交汇,各领域都要拿出自己较前沿的成果和较优质的团队,协作攻关,才能取得成功。
事实上,创新也是要讲效益的,我们需要反思这种“不顾一切的创新”、“为了创新而创新”的误区,要追问,在封闭体系中搞出来的创新到底有多少具有实际效益?这种创新过程是节约了还是浪费了社会资源?今天的经济是一个复杂的系统,复杂系统内的创新过程必须以开放协作为特征,必须实现跨行业、跨领域的开放协作、多方整合、成果共享的新模式,才能取得成功。
榜样·印象 谈到公司时 总是充满自豪
2007年钱大群刚刚出任IBM大中华区CEO时,正值华尔街金融危机向全球蔓延,IT企业也难以独善其身,纷纷裁员、重组以求自保,IT分析人士认为,钱大群此时上任前途难言乐观。然而现实却让业界大感惊讶,2008年IBM的营收、获利和股价涨幅均创出历史纪录,其中大中华区的贡献尤为突出。
在跨国公司高管中,像钱大群这样从基层做起的并不多见,30多年前他是以操作员的身份进入台湾IBM工作。升入管理岗位后,他既在总部工作过,又在亚太区经营了十多年,在IBM内部的资历相当深厚。钱大群从来不以此为傲,一直保持乐观、谦逊的公众形象,接受媒体采访时都说“我们”或“IBM”而不是“我”,但谈到公司时他总是充满自豪,“IBM较骄傲的品牌是”思维”、“机会永远会属于那些有前瞻性、领导性的企业。”
榜样·档案
钱大群,中国台湾人,毕业于台湾淡江大学数学系,曾于美国哈佛大学企管研究所高级管理课程、IBM全球高阶经理人课程进修。
职位:现任IBM大中华区董事长及首席执行总裁,同时还担任IBM董事长兼CEO,彭明盛所领导的IBM整合与价值团队中的成员,为IBM整合的业务模式和IBM价值提供决策支持。
经历:1977年加入台湾IBM公司,担任过一系列的销售、渠道、服务、市场、营运和技术职务;1993年担任台湾IBM公司总经理;2004年在新加坡担任IBM东南亚/南亚区总经理;2007年1月被任命为IBM大中华区CEO;2009年起兼任IBM大中华区董事长。

铝道网】市场经济驱使中国企业进入营销时代,然而中国企业的营销问题,往往关键不在专业、技巧方面,需要解决的根本是心态,即怎样看待营销的作用。因为任何战略的实施效果较终要通过市场来体现,要得到营销基石的强有力支撑,如果对营销抱以神话般的期望,揠苗助长,却忽视企业基础的建设,让营销承受太多的不能承受之重,那么营销就会浮躁,企业要付出相当高的浮躁成本。
营销浮躁的表现
本人先后服务于三家中国大型家电企业,在营销、销售界打拼了5年,做过业务员、市场部主管、分公司经理,切身感受到企业领导和高管层的“营销浮躁症”对企业发展的危害。其表现概言之,有如下几种:1、目标脱离实际,搞“大跃进”,希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀,以为可以“法乎上,得乎中”,孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言,反起到打击士气和促成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。
2、做市场寄希望于策划、点子,追求轰动效应,一炮打响,广告鼓吹,甚至欺骗消费者。表面上看起来风风火火,也能造成一时旺销,让不明所以的对手惊慌失措,然而假象终究难以持久,于是销售额又大幅下滑,经验老到的对手往往可以不战而胜。“你方唱罢我登场,各领风骚三五年”的现象屡见不绝。奇怪的是,仍有不少企业对这样的“成功案例”和“企划高手”追捧不已。
3、业务重技术、技巧,偏执于渠道、客户和价格战、促销战。业务型销售人员吃得开,依赖经销商、靠大户打款压货出业绩,终端工作喊得响,并没真正埋头抓好抓到位,对价格和促销形成过度依赖,市场脆弱,销售不稳定,波动大。
4、重单项指标,结果至上,以销量论英雄,一好遮百丑,考核不健。这在前些年企业高速成长时期尚未可言成败,在今天微利时代则危害极大,销售人员只千方百计提高业务数字,不惜牺牲长远利益,短期行为多,业绩非良性增长,活力不足而销售费用高,管理混乱,分配不公,员工有怨气。
5、实行高压政策,不能忍受销售额停滞不前、下滑,轻激励、培养,业绩不好就换人,销售队伍疲于奔命,焦头烂额。中层和基层管理人员更换频繁,军心不稳,员工没有安全感、归属感,形不成核心团队,遗留问题前仆后继。
浮躁的原因浅析
营销本身即具有追求市场扩张的职业特点,无此激情则不是合格的营销人,这种与生俱来的职业倾向,要求配以冷静、理性,否则就极易变成冲动、浮躁。但市场开发具有差异性、层次性,是有步骤的,不能把整体策略立足于个别人的个人英雄主义产物上,把局部富油区的井喷式增长视为样板,要求全体达到某种增长率。故而实战经验丰富的老手往往趋于保守,初生牛犊与纸上谈兵者则好激进。
不过浮躁更多是源自“老板”浮躁(这里的“老板”指对企业战略规划、组织架构、经营运作和人力资源等具生杀大权者,往往偏好独裁),好大喜功,野心勃勃,缺乏耐心,或者好面子,要维持增长的泡沫,于是等不及一步一个脚印地打好基础就划下“赶英超美”的宏伟蓝图。××企业宣称要在×年内打进行业三强之类的豪言壮语常见诸报端,相比之下,外资企业进入中国市场常较低调。
市场经济驱使中国企业进入营销时代,然而中国企业的营销问题,往往关键不在专业、技巧方面,需要解决的根本是心态,即怎样看待营销的作用。因为任何战略的实施效果较终要通过市场来体现,要得到营销基石的强有力支撑,如果对营销抱以神话般的期望,揠苗助长,却忽视企业基础的建设,让营销承受太多的不能承受之重,那么营销就会浮躁,企业要付出相当高的浮躁成本。
营销浮躁的表现
本人先后服务于三家中国大型家电企业,在营销、销售界打拼了5年,做过业务员、市场部主管、分公司经理,切身感受到企业领导和高管层的“营销浮躁症”对企业发展的危害。其表现概言之,有如下几种:1、目标脱离实际,搞“大跃进”,希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀,以为可以“法乎上,得乎中”,孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言,反起到打击士气和促成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。
2、做市场寄希望于策划、点子,追求轰动效应,一炮打响,广告鼓吹,甚至欺骗消费者。表面上看起来风风火火,也能造成一时旺销,让不明所以的对手惊慌失措,然而假象终究难以持久,于是销售额又大幅下滑,经验老到的对手往往可以不战而胜。“你方唱罢我登场,各领风骚三五年”的现象屡见不绝。奇怪的是,仍有不少企业对这样的“成功案例”和“企划高手”追捧不已。
3、业务重技术、技巧,偏执于渠道、客户和价格战、促销战。业务型销售人员吃得开,依赖经销商、靠大户打款压货出业绩,终端工作喊得响,并没真正埋头抓好抓到位,对价格和促销形成过度依赖,市场脆弱,销售不稳定,波动大。
4、重单项指标,结果至上,以销量论英雄,一好遮百丑,考核不健全。这在前些年企业高速成长时期尚未可言成败,在今天微利时代则危害极大,销售人员只千方百计提高业务数字,不惜牺牲长远利益,短期行为多,业绩非良性增长,活力不足而销售费用高,管理混乱,分配不公,员工有怨气。
5、实行高压政策,不能忍受销售额停滞不前、下滑,轻激励、培养,业绩不好就换人,销售队伍疲于奔命,焦头烂额。中层和基层管理人员更换频繁,军心不稳,员工没有安全感、归属感,形不成核心团队,遗留问题前仆后继。

铝道网】职场中若要顺利发展,需要先看清楚道路上的障碍,减少路上摔跤的几率。细究起来,很多职场发展上的坑坑洼洼,其实来自心理认识上的误区。
陷阱一:“做自己喜欢的”
如果筛选较糟糕的职场建议,“做你喜欢做的事”这条就算不排靠前也会排前几名。可是,这个建议其实很荒谬,成为很多职场人发展道路上的陷阱。
心理学角度看,兴趣是个极端个体化的东西。试想一下,如果某个人因为自己喜欢某件事,就要求别人为自己付一份报酬,是不是就不讲道理了?因为别人给不给报酬取决于你是否满足了别人,而不取决于你是否满足了自己的兴趣。
很多职场人经常羡慕别人,“你看谁谁,一边做着自己喜欢的事一边赚着钱,多开心”,其实事实并不是这样。职业上的发展,首先需要很多基本素质诸如细心、忍耐、勤奋、责任感等等,这些都是职场通用能力,无论做什么工作,它们的要求都是相同的。但是很多职场人过于强调兴趣,一直忘了培养较基本的职业素质,多年后“通用能力”上仍然不足。
有些职场人把自己一事无成的原因归咎于缺乏兴趣,于是接连不断换工作。对这些朋友而言,“兴趣”成为职业困境的借口,“喜欢”成为职场道路上的陷阱。
从社会心理实践的角度而言,擅长的事情并不等于你较感兴趣的事,一个职业满意与否取决于胜任能力和价值观的匹配度。不要再依靠“我喜欢做什么”来做选择,改用“我适合做什么事情、我能做什么事情”来选择,分析一下自己的长处、优势到底在哪里。
陷阱二:“朋友多了路好走”
俗话说:“多个朋友多条路,朋友多了路好走”,然而这个原则在职场中却需要谨慎把握。因为不论从心理学还是社会学角度讲,“朋友”这个概念都是很模糊的。
职场上同事之间本质是协作关系,是为了一个相同的利益目标共同努力,但是在为共同目标努力的同时,每个人又都有各自不同的小目标。
人际交往需要距离,心理学称为边界,除去极少数情况下人与人边界比较模糊外,正常的人与人之间心理边界应该很清楚。边界太近、太模糊往往是心理问题的表现。
有些社会经验少、职场经历浅的人,很希望在职场上交到知心朋友,这份心情可以理解,但深入分析一下,可能背后还有其他心理原因,比如人际依恋模式有问题、曾经的人际关系旧伤造成关爱饥渴等。
这种情况下如果把握不好,轻易交职场“朋友”,可能会给自己埋下“定时炸弹”,因为你的缺点甚至“把柄”都已经交了出去。人际关系中很多不必要的伤害,往往来自自己过于天真。
任何人际关系都是有条件和边界的,如果忽视这种边界,一味用自己对友情的理解去套别人,就不能怪别人伤害你,而应怪自己的不成熟。因此,职场上更提倡“适度的心理距离”,彼此之间相互尊重,人格平等,工作上良好配合做双赢的事,但不涉及各自隐私。
陷阱三:“补短板”
许多职场人惯性地对自己的不足耿耿于怀,几乎部心力、精力都放在克服弱点上,这构成职场道理上另一个心理误区。
心理学认为,一个人的弱点或者说缺点是一个相对的概念,是相对于不同的参照系而言的,从一个角度看可能是缺点,从另一个角度来看则可能是优势,没有的标准。比如一个比较内向的人,不善于在大庭广众之下说话,但是比较敏锐,对周围形势的判断往往比较准确。
很多人有这样的误识:发挥自己优势的前提是先弥补自己的劣势,其实是不对的。从心理适应的角度说,人到成年后,一个人大部分的精力,应该用于怎样发挥优势上,而非克服弱点。从另一个角度讲,一个人总是喜欢把眼睛盯着缺点不足上,不百分百改好它们就不罢休、就心理别扭难受,这本身就已是一种心理强迫倾向,是源于幼时不良心理经历的病态表现。
从经济学角度说,一个人花在弥补缺点、克服弱点所产生的效益,远远低于发挥优势所产生的效益。比如内向的人,如果把时间和精力全部用在改变和克服说话木讷上,可能直到退休还在为说话不如别人流利自如而自卑,不可能还有多余心力做好自己的事情。
无论人生还是职场,懂得发挥自己优势都是值得的,如果只是拿着放大镜趴在缺点、劣势、弱点上盯着看,终生只能证明自己是个不行的人。反之,只要找到自己的较佳智能结合点,就可以取得应有成就。你希望有成就吗?

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