可以从八个视角来审视集团管控模式,如果会议的重点是为了和人们会面

铝道网】集团管控所采用模式,不论是三分法(战略管控、财务管控、操作管控),还是被发展的二代管控(治理、控制、宏观管理),或者其它望文生义的管控,均可以用这八个视角来审视。笔者认为在很多场合,我们并不一定要用一套很完善的理论来武装自己,即使武装了,也是给别人看的,我们只要知道能够解决我们自身具体的问题症结在哪,并按图索骥,药到病除就皆大欢喜,至于要形成很完善的理论体系,那是评高工,争教授需要的东西(绝不是戏言,男儿有泪不轻弹,只是未到评职称),因此在理论不能完善的解决所有问题的时候,我们不妨站在评价的角度来发现问题,完善集团管控的理论研究。
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式,侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有;如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核;下属公司的主要战略是否与集团相协调;总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育;如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理;集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么,如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当,是否为动态的较优选择,必须对体系进行跟踪、反馈,调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为,可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
早在“2008中国企业竞争力年会”上,联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行,并凭借自身在机制、体制上的优势,进行了市场和管理等方面的探索,其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为,鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”,面对难以预料的“冬天”,企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划,重新审视公司的战略,思考公司的管控模式。对于集团公司来说,更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用,真正做到集团公司生态链有机结合,而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的,应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下,集团实施紧缩战略的情况下,必须强调高度集权。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位,他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位,妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位,将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业,表现出来的管理水平不同。笔者认为总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说,越集权的管控模式,越注重考核的过程;越分权的管控模式,越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制,权力集中程度两极分化,部分母公司权力高度集中,对子公司的生产、经营与管理盘指挥,子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱;相反,权利高度下放的集团公司,下属公司拥有高度自主权,采取松散的管理方式,追求小集体利益,与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段,企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候,企业集团总部在该业务方面来说,不管从自身能力、企业规模,还是从市场地位的角度,都是相对来说比较薄弱,为了集中集团力量,可能会倾向于集权管理,这样有利于集中集团的资源优势,提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟,逐渐走向分权管理控制的道路。因此,集团公司的管控模式的选择问题,笔者认为要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式,它是实现管控模式的载体,集团结构直接决定集团管控模式的执行效率;流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统,划、预算和资源配置流程,它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动,是实现管控的行动保证。
五、企业规模视角
当企业规模比较小的时候,因为集权有利于资源的合理分配,以保证有限资源的利用较大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,企业管理应该逐渐倾向于分权管理,集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大,同时,随着行业及业务的增多,总部应该集中精力解决更加重要的问题,分权管理成为必然的趋势。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中,已经不是简单的规模大小,各种金融手段的发挥,-全球品牌网-各种外力的借助,各种外在环境的变化,企业视角将视企业的内在形式而定,并非简单的人员决定论、资产决定论,或者分子公司数决定论。
六、业务及资源关联度视角
一般来说,如果集团企业的成员企业分布区域比较单一,这有利于总部的管理和控制,管控的倾向性会高一些;如果分布的区域广阔,甚至跨国经营,那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高,如原材料或者产品形成了上下游的关系,那么采用较为集权管控模式,有利于企业集团提高市场的竞争能力,反之,如果资源的相关度低,甚至是不相关、跨行业的产品,企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。
七、信息化水平视角
对于集团总部而言,信息是科学决策的基础,是把握市场先机的前提。因此,总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而,在任何一个企业,信息资源都是相对分散的。企业规模越大,产业越是多元化,信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型,也有助于集团管控。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径来协助落实。加强集团的能力建设,对大型企业集团而言.强调管理控制能力是重要的;对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升,以保证持续良性发展;另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。
笔者认为,从八大视角来看,真正能够有效审视集团管控模式,还需要进行横向比较,学习同行的管理成果;从纵向比,可以改变过去的障碍,真正了解自我需求,调整适合自我的管控模式。

铝道网】我喜爱专业的会议。我每年都会尝试着去参加几个,这当然是我从几年之前才发生的一个改变,那之前我总是避免参加会议。我曾认为那是在浪费时间。为什么?小组讨论很少会有启发性,只有一定数量的摇滚巨星嘉宾发言人以及那些展厅?我对于人性中贪婪的那一部分会对任何免费的事情都感到兴奋有着可怕的深刻理解。
但是,后来我有了新的认识:小组讨论并不是会议的重点。正如大虾在很大程度上是吃鸡尾酒调味酱而寿司卷是吃酱油和芥末一个借口一样,小组讨论和主讲人们大多数时候只是让在那里的每个人都同时出现在同一场合的一个借口而已。会议的重点是亲身和新的专业上的联系人们见面并加强你已有的有效的人际关系。
从这个角度来看,尽管在开会的时间里,有大多数的时间你都把注意力放在了你的智能手机上,但只要期间你在走廊上进行了五个确实富有成效的谈话,那就是实质上的一次巨大的胜利。以下是如何充分利用会议的方法:
1、明确你的目标。你想要见到在那里的什么人?可能是你希望能在讨论小组中被介绍认识的某个人,或可能是一个朋友的朋友,或是一位现在一家你想要了解更多相关情况的新公司就职的老同事。
2、想办法解决后勤问题。如果你需要有人引荐,那就在可能发生这种情况时安排好。请只通过电子邮件联系你认识的人询问电话号码,这样你们就可以会面了。约定在喝咖啡的休息时间见面。约定早餐时见面。尽可能多地利用零碎的空闲时间!
3、不要害羞。我对此并不善长。我上周去参加了宾夕法尼亚州妇女大会(Pennsylvania
Conferencefor Women),并希望能当面和玛莎-贝克(Martha
Beck)谈谈。然后,我在走廊上时发现自己就站在她的身边……但没有迅速地做出反应。哎。
4、不要害羞,第二部分。如果会议的重点是为了和人们会面,那么你就应该,你知道,和人们会面。向在开会时坐在你身边的人介绍自己。在午餐时获取同桌所有人的名片。在鸡尾酒派对时随意走近任何团体。想想看——如果有人走过来并向你介绍自己的话,你会感到生气么?毫无疑问不会。你会认为这是一种很酷的行为。如果她把你从另一个令人尴尬的鸡尾酒会先谈中解救出来了的话,你甚至将会不胜感激。
5、放弃免费赠品。没错,这只是我个人经常抱怨的问题,但会议赠品总会有办法在之后的几个月里把你的房子弄得乱七八糟。它也总是会分散你在参加会议的主要任务上的注意力。当然,要在展厅里转一转。但要通过这样做去认识其他那些在展厅里转悠的人们,而不是去领取免费圆珠笔。虽然,如果午餐很糟糕,也请随意拿取所提供的任何免费食物。

铝道网】近两年来生产型企业大呼“用工荒”,大部分中小企业急需大量的生产、包装等一线员工。他们的薪资待遇达到了一线城市白领阶层的平均月收入水平,可依然问津求职的人员少,是国人都不缺工作机会?还是国人都不愿意工作?其实不是。针对这一个现象,笔者曾与相关项目组成员到各大求职场所进行访问调查,报告研究分析得出:大部分的求职者除了关注基本工资收入外,在选择企业时更多的会考虑以下几点:
企业规模如何?是否有五险一金?每天/每月的工作时间、企业的晋升发展空间、企业的人文理念等因素。
来自哈佛大学的一项研究表明,企业的四大竞争力来源于以下几方面:资金、技术、人才、市场信息。因此,企业对其人力资源政策的合理性越来越关注。
如何比竞争对手在人力资源政策方面有优势,一家小家电企业与赛立信竞争情报事业部合作,对竞争对手进行了研究。(下文称委托的客户为A企业,其竞争对手为B企业。)
一、项目背景
A企业是一个做豆浆机起家的企业,市场份额占80%以上。A企业在小家电领域不断拓展,新产品层出不穷,市场规模不断扩大。其中,电磁炉、开水壶、料理榨汁机等均在行业排名靠前、第二的位置。近几年的快速发展令业内刮目相看,有羡慕的、有佩服的、有不解的、有学习的、有研究的、有跟风的。
后来B企业面进入这个领域,竞争开始变得极其激烈。伴随着竞争的升级,市场占有率有了变化:2009年8月,A企业豆浆机的国内市场占有率是61.62%,B企业占到26.17%;A企业20%的份额被B企业拿走了。
A企业发现B企业的人才培养和严格的考核制度等人力资源政策上的优势,希望对B企业进行一次深入的调研。以了解B企业生活电器的组织体系、薪酬福利和人员收入水平。期望制定有竞争力的人力资源政策,进一步增强员工企业归属感,避免核心人员流失,从而夺回失去的部分市场份额。
二、项目沟通
针对客户的要求,和结合小家电行业的特点,赛立信竞争情报将调研重点确定为人力资源组织架构和人员配备、不同级别的薪酬构成、有特点的福利政策,得到客户的认可。拟订的主要调研计划书内容如下:
三、项目执行
本次调研的难点在于:项目调研内容信息来源必须是从B企业内部了解才能得到相应的真实数据信息。B企业庞大的集团,复杂的管理体系,员工对自己的薪酬保密,比较难获取信息统计口径。赛立信竞争情报采取了实地调查与深入访问相结合的调查方法实施。
深入访问
通过与卖场终端促销员的深入访问我们得知:去年B企业促销员如果单店占有率达到30%,除了提成外,还有额外800元的奖金。今年要求提高,达到40%才有800元奖金。与市场份额挂钩的激励,对于厂商而言,有其合理性。市场份额意味着在渠道商面前的话语权。在结算条件上,就可以有更多的优势。
实地考察,深入企业开拓渠道
我们安排了2名调查人员,用了20个工作日的时间到B企业的工业区进行实地考察。调查人员从上到下(各产品公司、各级别人员),横向之间及人力资源部等人员进行了深入交流,得出2009年B企业生活电器事业部组织架构图,员工基本情况,以及各层级人员的薪酬水平、薪酬结构、福利待遇、对目前薪酬的看法等信息。
四、项目成果
调研结果很直观的反映了B企业的的生活电器组织架构、薪酬福利等制度,对A企业调整人力资源策略有直接的借鉴作用:
A企业制定了吸引和留住较的人才战略。提供比较完善的福利保障体系,公司每年都做薪资调查,不断调节薪酬体系,令表现的员工得到相应的汇报。除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在内部推出“总裁创新大奖”及其他项目,以创造一种鼓励承担风险,提倡主人翁精神、激发创造性思维的企业文化氛围。

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