企业对待员工的方式,比如老板要人力资源部负责培训的HR组织班组长的培训

铝道网】员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战
的身份日益多元和复杂。流水线工人不但身为生产者,还可能是消费者和投资者。员工一直被很多人告知该做什么和怎么做,现在,了解他们真正想做什么变得更加重要。
员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战。
现在的流行说法是——我们都是“人力资源”。听起来,“人力资源”好像是企业管理的先进理念之一;实际上,人力资源这个词已经成为组织中隐形的语言暴力,管理者在不自觉之中成为了它的受害者或者帮凶。在人力资源这个词的指导下所进行的“人力资源实践”,不仅在降低企业的长期业绩,而且在损害我们这个社会的人性。
员工不是人力资源,而是人。企业对待员工的方式,必须要从把员工当“资源”的方式回归到把员工当“人”的方式上——这是21世纪的管理面临的较紧迫、较重要的挑战。
从人到人力资源
人类从猴子进化成人,经历了以百万年的漫长时间。而从人“退化”成人力资源,不过是较近一百多年才出现的历史现象。
就在《资本论》发表后的数十年间,工业革命使得人们纷纷进入组织工作。这时的员工以工人阶级为主。较初,员工不是被当成人力资源,而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的亨利·福特的说法中:“本来只想雇一双手,每次来的都是一个人。”
实际上,福特有时候连“一双手”都不想雇。如果把人当成“成本”,那么就该进行成本分析以较大可能地节约成本。福特对生产汽车的流水线上的工作进行了分析,“结果我们发现670项可由无腿的人干,2360项可由只有一条腿的人干,2项可由无手臂的人干,715项可由只有一条手臂的人干,10项能由盲人干。这样,在7882项工作中,有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完的身体能力。”
服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起,推动了理念的进步——从“人力成本”进步到“人力资源”。到20世纪中期,典型的组织员工的形象不再是流水线上的蓝领工人,而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象,当20世纪80年代随着外企进入中国内地,曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。
在现在的意义上探讨“人力资源”,较早也较精彩的论述是在德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中:
“如果我们把员工当成资源,认为这个资源除了是‘人’以外,和其他资源没有两样,那么就好像我们把或人力当成特殊资源一样,我们必须找出运用人力资源的较佳方式。从工程观点看,企业应该先考虑人力资源较大的长处和弱点,并据此建立较适合人力资源特性和限制的工作组织。人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上,这是人力资源的特殊优越性;在其他方面,无论是体力、手艺或感知能力上,机器都胜过人力。
但是我们也必须把工作中的人力当‘人’来看待。换句话说,我们也必须重视‘人性面’,强调人是有道德感和社会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。作为一种资源,人力能为企业所‘使用’,然而作为‘人’,唯有这个人本身才能充分自我利用,发挥所长。这是人力资源和其他资源较大的分别。人具有许多特别的特质。和其他资源不同的是,人对于自己要不要工作握有的自主权。”
德鲁克一方面提醒我们,人力资源除了“资源”的一面,还有着不能忽视的“人”的一面;另一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性,也就是不同于其他资源的地方。把员工看成“成本”,就该较大化地节约;把员工看成“资源”,就该较大化地利用。迅猛发展的管理学找出了许多较大化利用“人力资源”的方法,推动了这个词的流行,终于使之在20世纪80年代成为企业界的主流话语。
员工不是人力资源
德鲁克没有想到的是,后来的人们在使用人力资源这个词时,大多忘记了他提出的两个原则:一、人力资源除了资源的一面,还有人的一面;二、对人力资源的利用要着眼于其特殊性。企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面,而且和其他资源同样看待——也就是看成被企业拥有的某种东西,企业视自己的需要而使用或者抛弃。
随着知识作为生产资料显得越来越重要,“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称:“人是我们较重要的资产。”把员工看做资本或者资产,相比看做资源又是一个进步,因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而,“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。然而人不是东西,至少是跟其他资本很不相同的一种东西。
员工既不是人力资源,也不是人力资本,而是人。因此,企业要把员工当人。把员工当人,就要回答两个问题:为什么?怎么做?
一、为什么要把员工当人?对于企业来说有两个理由。一个是浅层次的理由:员工跟其他成本、资源或者资本项目有着明显的不同,只有把员工当做人对待,企业才能取得更大的回报。另一个是深层次的理由:员工本来就是人。企业首先是一个人类群体,其次才是一个经济实体。成本。资源、资本这些角度,都是从经济的角度来看。而这些角度成为看待员工的首要角度,首先是因为我们看待企业的角度出现了偏差。从20世纪以来逐渐变得根深蒂固的这种偏差,不应该被我们带入22世纪。
二、把员工当人,应该怎样做?如果把员工当成本,动词就该是节约;把员工当资源,动词就该是利用;把员工当资本,动词就该是回报较大化。如果把员工当人,动词应该是什么?

铝道网**铝材企业遭遇“用工荒”
近年来,临朐县
铝型材业在短短的1年时间内就增加20多家企业。由于通货膨胀与企业用工成本的高涨,加之铝型材业本身就是劳动密集型行业,需要大量普通工人的手工操作,因此,这些企业普遍面临着用工难的问题。笔者了解到,临朐的很多铝材企业都长期打着招聘公告,有的招聘50人,有的招聘100人,有的甚者招聘1000人。华建、伟神、永昌、建美等临朐的铝型材企业也通过各种方式在不断地招工。这些企业有的甚至到相邻的县城、地级市去招工。华建铝业张经理介绍说:“企业虽然新增了新设备,提高了产品的研发技术,但由于铝材行业是劳动密集型行业,随着企业的不断发展与壮大,企业需要大量的劳动力才能保证正常运转。现今,众多企业也都出现了招人难、留人难、管人难等状况。
在铝材业中,中小企业的稳定性、发展前景与大企业都是无法相提并论的。笔者作为在外求学回家乡工作的一员,对此深有感触。许多人对小企业缺少信心,难以长期在某一企业工作,因此,普通员工很难招到。人总想获得更高的报酬,而当企业的报酬不能满足期望时,就会把期望点转移,比如宽松的工作环境、好的福利待遇等。而一些企业待遇不低,人也照样难招。但事实上,很多企业虽然都处于不提高薪金难以招到人,提高又会增大人力成本的两难境地。
在中小型材企业,员工个人的发展受限,就算薪金在同行业中处于中高水平,但由于没有大的发展空间,中小企业的员工干一段时间后就会对企业失去信心。比如,一些企业的老板以及管理层的管理方式很随意,动辄羞辱员工,偏袒行为严重,言而不信,习惯偏听偏信等,员工工作了一段时间之后,自然会离开;又比如说,一个企业内部,拉帮结伙的现象严重,会出现排挤新员工的行为,新员工因人际关系的不良很难留下。
此外,由于中小企业因规模有限,人员流动比较大,就会导致其成员结构不稳定;企业文化尚未建立,没有统一信念。这类企业往往在制度、规章等方面不完善,管理人员通常素质低,自然会出现“管人难”的现象。
企业需重视与培养人才**
企业的生存和发展离不开完善的经营管理,而人员的管理是企业管理之中较根本也是较重要的一环。很多企业在人力上的投入都很大,但收益却很小,并没有解决企业员工素质差、工作效率低等问题,从而制约了企业的发展。很多企业也因此处于发展缓慢或勉强维持的境地,有的还濒临破产。可以说,企业能不能做强、做大,关键在于企业拥有怎样的管理人员、技术人员等人才。
因此,笔者认为,企业的管理与人才的引进是企业持续发展的重中之重。企业要持续发展,就必须从做好企业的管理开始。只有加强企业的管理,提升企业的综合竞争力,企业才会持之以恒地发展下去。
随着中国廉价劳动力时代的结束,粗狂的经济时代终将过去。但“用工荒”将长期存在,企业和员工的劳资博弈关系也将是长期存在的。认清当今用工环境形势,加快企业转型升级,建立以人为本的企业文化环境,打造现在化管理用人体系,寻找适合企业生存发展的较佳模式,中小型铝材企业才能在人力成本上涨而产品附加值低的困局中破茧而出。

铝道网】前几天在一家客户访谈,通过访谈,了解到这家公司的老板确实是很有魄力的老板,做事雷厉风行,而且是个工作狂,到公司是较早的,下班也是较晚的。
但这个老板还有一个特点就是凡事都喜欢管的太细。比如老板要人力资源部负责培训的HR组织班组长的培训,老板就会要求人力资源部今年必须开展10次轮训,每次30个人,每个班组长每次轮训要连续达到30个课时。
问题是班组长平时都很忙,没法集中学习这么长的时间呀。HR再跟老板解释,老板不听了,这些是任务,我交给你了,你想办法去吧。这让HR着实为难。
培训也许只是一个典型的事例,还有许多其他的事情,老板通常都是管理的很细,细到如何去做,怎么去做?
很多时候,我们一些老板不是不够勤快,就象这家客户公司的老板一样,是太勤快了。太勤快的老板一般喜欢把本属于下级该考虑的事情给考虑了,把该下级做的事情给做了。这样会给工作带来很大的被动。
具体来说,老板管理的过细,容易造成三大弊端:
一.拖累了老板。老板本该是定战略,指方向的,结果每天被一些琐碎的事情耽误,造成身体疲惫不堪,在国内企业老板累死的报道我们还少见吗?作为老板何苦这么跟自己的身体过不去呢?真正的领导者是很轻松的。不需要每天事无巨细的管理着公司的大小事务。
二.不利于人才培养。老板管的太细,底下的员工就没有发挥才能的机会。三国时期的诸葛亮就是因为管的太细了,导致蜀国后期没有人才。企业培养人才往往需要给人才制造锻炼的机会,很多事情要大胆的让员工去想,去做。而不是凡事都喜欢指示员工,这样只能使得员工没有创新,没有主动性。培养出的人才个个都是机器人,叫干啥就干啥。
三.容易形成多重领导。很多老板喜欢一秆子捅到底,这样的后果就是员工要接受老板以及直接上级的双重领导,这样员工开展工作就不知道究竟该听谁的,往往夹在中间吃力不讨好。员工疲于应付领导的工作,从而影响了实际的工作效率。
一个真正懂得管理的老板,只管关键的点,柳传志曾说,老板只干好三件事,定战略,搭班子,带队伍。可见,老板是管方向性的问题的,而不是事无巨细都过问。
回到前面这家客户公司的老板的做法上来,一个善于管理的老板,会告诉HR:“今年公司打算扩大规模,因此基层班组长的培训非常关键。期望你们今年能够好好的组织一下班组长的培训,为公司提供及时的人才供给。”其实说到这里也就够了,不需要再说下去了,因为老板要考虑的是公司达到什么目的,告诉HR需要做好班组长的培训就够了。人力资源部需要考虑的才是怎么做。究竟要开多少课时,一年开多少班。
老板解决的是WHERE的问题,即公司的重点在哪里?方向在哪里?未来朝哪里进展。
中层解决的是WHAT的问题:该做什么?哪些事情是自己应该努力去做的。做什么才能达成公司的战略目标。
基层解决的是HOW的问题:怎么做?如何才能将具体的某个工作任务完成。
这才是各个角色应该做的事情,一旦出现角色的错乱,公司也会跟着乱起来,这样会影响组织效率的。因此,老板们应该抓大放小,不要在细节上纠缠的太深。

作者:guyi16613113次浏览

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