皇帝稍不注意就会中了圈套,从而避免老员工无法在企业内发挥更大价值的问题

铝道网】企业真是个奇怪的地方,有些非常聪明的人,在企业里说变笨就变笨了。
一个年轻人在自己的岗位上表现非常,某一天被某一上司看中了。这个领导感觉到自己手下的都是笨人,于是对聪明人非常看重,便给这个聪明人以重用。但很快上司发现这个人开始变笨了。
“基层跟不上中层的思路,中层跟不上高层的思路”,这种现象在企业里比比皆是。
那么到底是什么原因让聪明的年轻人变“笨”了?答案可能只有一个,没有笨的兵,只有笨的上司。不是每个人都会做好上司的。
管理是有些学问的,可能你不必专门到商学院去进修,但还是需要正视管理这门学问。如果你总感到自己的员工跟不上你的思路,可能你真该考虑考虑自己的领导艺术了。如果你的艺术性非常好,下面还是一团糟,也许就是你的管理系统出了问题了。
看成功人士怎样做领导
一、凡要求下属做到的,领导者必须率先做到。好榜样的力量是无穷的,坏榜样的力量也是无穷的。
二、下属有意见,不一定是坏事;领导者一到场就鸦雀无声,不一定是好事。
三、聪明的领导者决不事必躬亲,而是运筹帷幄。
四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。
五、切莫对以下人委以重任:对领导者只报喜不报忧的人;当面吹捧领导,却从不面提出批评意见的人;对待领导与下属,持两种截然相反态度的人;专谈他人缺点而不谈优点的人;每次好处都想得到,只要一次得不到就翻脸的人。
六、有的下属虽缺点不明显,但也找不到突出的优点;有的下属虽缺点明显,但优点也很突出。相比之下,后一类下属往往会将工作干得更加出色。
七、与其用权力影响下属,不如用行动影响下属。
八、下属不同机器,不是在做机械运动,他们的活动轨迹千变万化:情绪愉快时,即使脏累繁重的工作也无怨言;心境不佳时,哪怕是举手之劳也要算。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。
九、人在没有当权时,都厌恶拍马屁者,但一旦当权,又都喜欢拍马屁者。务必记住,拍马屁的真正目的是为了自己上马。
十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳,但难以忍受对人格的不合理侵犯。

铝道网】您的企业老员工,您感觉是资产?还是负债呢?一般情况下,企业往往特别优待老员工,这些人为公司从较初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代,跳槽成为家常便饭的背景下,一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中,与之同呼吸共命运,是非常难能可贵的,应该来说是企业不可或缺的宝贵资产,但是在企业发展到更高阶段,需要变革转型之际,有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。
以笔者为一家家居企业提供咨询的过程中发现,公司很多已经制定的策略和工作并没有执行下去,老板很着急,从外面请来了各个方面的专业机构,如财务管理、供应链管理、营销管理、人力资源管理的公司为公司提供解决方案。但是效果和预期产生了很大的差距,经过笔者深度调研访谈发现,原来这家公司有一批5-10年的老员工,在沟通的过程中感觉到,相互之间推诿扯皮的现象经常发生,尤其是在跨部门协同中,更是难以执行到位,例如一位分管网络营销的部门经理,老板要求对公司网站进行整改,结果一直拖着,说很多内容必需由领导签字也能做,本来是一个页面简单调整的工作,竟然拖了半年也没有完成,过去那些勤勤恳恳的老员工,变成了官僚作风明显,缺少积极主动的工作作风,变得保守,变得什么都是等靠要,造成了许多应该立刻去做的事情没有落实到位,害怕出错,更害怕承担责任,有的老员工虽然当上了企业的中高层管理职务,却并没有发挥自身的管理职能,只是像应付差事的做着重复而又低效的工作。
问题出在哪里?老员工为何从优良资产变成了不良负债呢?是公司提供的待遇不高吗?是公司对老员工不够尊重吗?是公司对不起老员工吗?我们发现都不是这方面的原因,很多情况下,是老员工自身在长期的工作中形成了局限性,靠经验主义办事,形成了思维定势,只管自己的的事情,对其他部门的合作协同敷衍了事,再加上岁数的增长,结婚生子一切求稳的心态做崇,导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作,产生了思维观念和知识的老化。结果绩效狠想而知。面对这些忠心耿耿的兄弟姐妹,你该如何应对呢?
1、胜任力问题
与十年前相比,由于是外部条件和工作职责都发生了巨大的变化,很多老员工无法适应新的岗位变化,导致自身能力无法胜任岗位要求,导致出现低效的局面。
加上很多企业对老员工不合适的工作安排,造成了很大的问题,以前面所讲的例子,就是把以前从事平面设计的人员安排去做哦网络推广就造成了岗位错位的情况。
2、职业规划问题
一些企业由于流动性比较大,一些老员工剩者为王,当时了主管和部门经理,但此后却少了晋升发展的空间,导致老员工陷入疲态,大家彼此熟悉,茴香推诿扯皮,甚至变成老油条,光说不干。
3、职业倦怠感问题
很多老员工长期在一个岗位上一做就是几十年,导致对工作缺少了热忱和新鲜感,完是当一天和尚撞一天钟,得过且过,企业一旦转型或者改制,就遇到不适应,从而造成组织之间官僚气息日趋严重。
4、心态问题
老员工很多人的心理是这样的:“老子为你卖命这么多年了,没有功劳也有苦劳,现在企业好起来了,我也该歇歇了”,缺少动力,换句话说,就是躺在功劳簿上休息了,再加上人到中年,扮演老好人形象,谁也不得罪,觉得还是安稳些好,所以做事还是趋于保守,希望不要出错,这样可以太太平平做到退休。
面对这些问题,原本优良资产变成了拖了企业后腿的负债。针对以上问题,可以采取以下方式进行解决:
1、调整心态,进行针对性的培训
现在我们非常重视对新员工的培养,其实对老员工也要持续进行培训,如上海劲释咨询在企业进行的职场金三角系统培训:包括对《基层员工敬业度》;《主管的角色认知、自我管理和情景领导》;《老员工心跳调整》在众多的企业进行宣导,获得了良好的效果,很多老员工重新激励,找到奋斗的方向和动力。
2、量才为用
必需遵守有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用的原则,避免老员工无法胜任的问题。北方的一些企业由于特别强调地缘关系和亲缘关系,往往无法做到这一点,值得特别注意。
3、轮岗制
对有职业倦怠感的老员工可以调整岗位或者轮岗制,发挥资深新的潜力,但是要事先做胜任力的评估。这种模式可以借鉴日本企业的的轮岗制。
4、激活休克鱼
对老员工重新制定绩效评估,比如增加将自身的经验和和技术传授给新人的KPI指标,让老员工发挥余热把宝贵的经验分享出来。
5、高薪调岗
对已经无法胜任新岗位,但对企业做出巨大贡献的老员工,可以保持薪资和级别,调整到非重要岗位。
通过以上系列方法的导入,让老员工有二次创业的动力和能力,从而避免老员工无法在企业内发挥更大价值的问题,实现企业可持续发展。

铝道网】为什么识人如此之难?因为在用人的问题上,用了忠臣,百姓幸福,社稷安宁;用了奸臣,百姓遭殃,社稷哭泣;可见识人用人之难。
崇祯皇帝在大明帝国灭亡时说过一句名言:“朕非亡国之君,臣乃亡国之臣”。
崇祯四年,崇祯皇帝借遭遇旱灾之际,想借此改变朝廷风气,崇祯皇帝列举了十一种官吏的歪风邪气:一、臣下“事多蒙蔽”,不讲真话;只说好听赞扬的话,把问题藏起来,为什么要藏问题?很简单,暴露问题就会挨批,挨批就会面临当官的下课。谁会主动说问题?百姓口小,位卑言轻,说了也不起作用。这样,问题就被包裹起来。皇上及朝廷还觉得天下太平。这样时间久了,问题积累的多了,所谓积重难返,爆发时一发不可收拾。同样,兵败如山倒。二、“用人不当”,有才干、有能力者不能被重用;庸才占据高位,能出什么好主意?三、“任事者推诿不前”,占据重要位置却不干人事,只想着自己及家人和周围人的利益。得过且过,明哲保身;四、“刑罚失中,而狱底多冤”,用现在的话讲就是司法腐败极为严重;司法腐败,政府就会失去民心,没有威信。社会就会失去公正公平的基础。五、“墨吏纵横,而小民失所”,基层官吏为非作歹,欺压百姓;百姓屡受盘剥。苦不堪言。六、“遵、永之援军,扰害土著”,派往遵化、永平前线的军队,扰害当地民众;七、“秦、晋之征夫,妄戮无辜”,在山西陕西两地征夫过程中,擅杀人民;鸡犬不宁。八、“言官之参论,修怨徇私”,负责纠察政纪的官员,不秉公行使职权,而掺杂个人目的;趁机中饱私囊,坑害官吏。九、“抚按之举劾,视贿为准”,地方要员根据贿赂,来决定对于属下的荐举或参劾;也就是买官卖官比较严重。十、“省、直之召买,暗派穷黎”,各省及南北直隶,把徭赋的负担主要加之于穷人及弱势群体;人民能安静吗?十一、“边塞之民膏,多充私囊”,国家用于边防军事的粮饷,被当官的大量私吞。由此可见,明朝的官员的风气有多可怕。崇祯皇帝想改变,可是,为时已晚。以上因素导致几百年的江山在崇祯皇帝手上断送。
黄梨洲在《明夷待访录》中讲到:明太祖洪武十三年,宰相胡惟庸造反,明太祖因此废止宰相制度。所以明清两代无宰相,这可以说是中国历史上的一件大事。黄梨洲认为明亡在于废除了宰相这一制度。他认为将来应该再设宰相一职,把宰相用来做政府领袖,不要由皇帝独揽大权,这样皇帝也不太累。显得也民主。由此可见,官员的重要性,关乎国家安危。顾亭林在《日知录》中写道:天下太平,则小官多,大官少;天下大乱,则必然是大官多而小官少。总而言之,地方政治干得好,天下就太平。地方政治干的不好,天下就会大乱。可谓:郡县制,天下安。纵观中国几千年朝代历史,乱也是从地方开始的。可见地方政府的重要性。而明代的奸臣如严嵩父子、魏忠贤、王振、刘谨、严世藩等在历史上都是比较有名的。
据史书记载,唐太宗在总结用人时讲到对付小人是一件非常困难的事。唐太宗说:皇帝只有一个脑袋,而周围有太多的人琢磨如何对付皇帝。有的靠智慧,有的靠勇气,有的靠口才,有的靠装憨,有的靠装傻,有的靠谄媚,有的靠奸诈,总之,投其所好,满足你的私欲,达到自己的目的。有为民着想的,有为江山社稷考虑的,有为自己的前途考虑的,还有怀有个人目地的。他们无孔不入,整天琢磨着皇帝,皇帝稍不注意就会中了圈套。看来,我整天也在与君子和小人斗智斗勇。皇帝也很难当呀!当然,唐太宗依然是唐太宗:用一君子,则君子皆至;用一小人,则小人竞进矣。所以才有大唐几百年的帝业。
在这之前的刘邦在谈到用人时也有独到之处。汉高帝五年,刘邦称帝,定都洛阳,置酒洛阳南宫,与群臣论所以取天下之道。他说,张良、萧何、韩信,“三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为我擒也”。
“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,扶百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用,此所以为我所禽也。”群臣说服。可见,知人善用,成就刘邦。这在历史上很有名。
诸葛亮在千古名篇《出师表》中写道:亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣也,愿陛下亲之信之,则汉室之隆,可计日而待也。这就讲了一个道理:君子当道,社会安定,国泰民安。小人当道,纲常混乱,国无宁日。社会也一样,如果社会正气十足,邪气自然消退。社会风气就好。如果社会正气不足,邪气就会猖狂。社会风气自然就不好。
古为今用,大师们对今朝企业用人的启示: 1、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观,才能真正体现以人为本的企业文化,使其不流于口号和形式。
正确的人才观,首先从正确的选才原则开始。企业应该以求才之渴,识才之眼,举才之德,容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲,不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍企业的发展。
正确的人才观,还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论:经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的,尽可能逃避工作:不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制,在人群中存在着高度的想象力和创造性。
经济人的假设,必然导致胡萝卡加大棒的管理方式。而这正是一些企业的管理方式一一时刻监督,处处防范,惩罚严厉,常常喜欢杀一儆百。然而,按社会人假设,管理者应采取的是截然相反的管理方式一创造适宜的工作环境:满足职工的尊严需要和自我实现需要:让职工担负更多的责任,使他们发挥潜力,自我控制,以达到个人与组织目标的一体化。
虽然社会人假设仅是一种理想状态,但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大,同时使企业的利益较大化。如果是把员工当作经济人,员工的自尊心得不到满足,久而久之,员工就会真的变成经济人,对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿离开这个大棒常现的地方。
正确的人才观,还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的,但当员工跳槽频繁时,就应该引起企业的注意了,决不应拿合理的新陈代谢作为掩耳盗铃的借口。
可采取的措施包括:通过科学的评估合理配置人才,使的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养,或将其调换到与之相适应的岗位。
有些企业一方面为人才不断流失而发愁,一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实,在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些企业招了人就要马上用,一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒,老员工也会感到企业的人情味不够。员工的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效,则这样的流动对企业将是有害无益的。
2、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务,却从未静下心来想一想,我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?也许老板会认为,公司走一步算一步,因为较终能够发展到什么地步谁都不知道。
但是,没有一个宏伟而可行的战略目标,公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心,对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标,将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。
毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。远景目标并不是一句简单的口号,而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如,有一家企业曾把自己的远景定为,争创世界一流的通讯企业,这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一争创是不一定需要达到的。如果改为成为世界一流的通讯企业,这样的远景给人的激励效果显然更大。
3、注重企业文化
不少企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性,但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化,却从未在实际管理中体现过这种文化,充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而,企业文化却是企业获得竞争优势的基础,对大企业和企业都是如此。
例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大,企业文化的重要可见一斑。每个企业都应建立自己独特的,竞争对手难以模仿的企业文化,但有一点应该成为现代企业文化的共同核心,那就是以人为本。
二十一世纪的管理是以人为中心的管理。企业即人、企业为人、企业靠人,企业往往更能体会到水能载舟,亦能覆舟的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
4、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心,主张情、理、法二者的有机结合,追求无为而治的管理较高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道:人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力,如果条件适当,人们不但不会逃避责任,相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时,人们会产生由衷的归属感和责任感,提高积极性,充分发挥能动作用,有利于提高企业生产效率。
1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了监工这一职位,这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外,充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也提高。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权,是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权,或放权之后又常常横加干预、指手划脚,必然造成管理混乱。另一方面,部下因未获得必要的信任,也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理,出了问题便找领导,使领导者疲于奔命,误了大事。
5、注重沟通
按理来说,企业由于人员少,下属和领导的沟通是比较方便的,沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上,一些企业的领导的思想并不开放,以一家之主自居,因此也就不注重与员工沟通,久而久之,员工认为既然自己的意见不被采纳,也就没有沟通的必要了。一个对工作积极开拓的人,他的潜力和所创价值可能是无法估量的。
显然,一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力,是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者,应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
6、采取激励措施 1).事业激励
台湾著名的鞋业大王、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是,用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说:别走了,留在环隆,我给资金,你自己干,成功了企业归你,失败了算是我出的培训费。结果,想走的不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明,也更钦佩蔡长汀的为人。环隆就像是一株兰花,只有不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花,我们的人才就保住了,事业就发展了,何乐而不为之。企业要留住真正的人才确实有一定的难度,但是如果能让的人才在此基础上开创自己的事业,这种事业激励作用是巨大的。当然,这也要求企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。
2).情感激励
现代领导科学认为,领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导,就是要透过这种人与人的关系,以自己的模范行为影响他人,激励员工的积极性,并通过对员工无微不至的关怀,使他们感受到企业的温暖,从而增强主人翁责任感。比如,如果企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视,常常能使员工感受到家的温暖,并对领导充满感激之情,从而更尽心尽力地为企业工作。
3).荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如ibm公司设有100%俱乐部,每当有员工超额完成销售额时,他就被批准成为这一俱乐部成员,他和他的家人将被邀请出席隆重的集会,获得极大的心理满足。有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬也是对员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无须成本,但激励效果却相当显著。
4).物质激励
虽然激励有多种形式,但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是多功能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时,在物质奖励和荣誉面前,选择的往往是荣誉。但是,这通常是在物质已经有了保障的前提下。
很难相信,一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的企业来说,想在物质激励上与的外资企业媲美是不太可能的,但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度,应该把有限的资金用在刀刃上口比如,在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。
如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满,那么加薪远比奖金有用,有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说,一次性发放5000元奖金,对他的剌激肯定远比每月加薪400元来得深刻。
7、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点,即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多,没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明,工作不清楚应落实在谁头上,相互推脱的事情发生。
在一家还未建立起员工归属感的企业里,或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里,员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨,相互推脱将直接给公司造成损失。因此,笔者认为,小公司人员虽少,但建立一套岗位说明书是有必要的,而这样也可以避免老板随意更换岗位职责,引起员工内心不满。当然,岗位说明书也不应一成不变,而应随时在实践中考验这样的设计是否合理,并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改,使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明,如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件,可以由某个授权人员具体安排工作,并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务,员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
8、重视员工培训
有些企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上,这种对员工的投资是非常值得的,既可以建立起企业与员工间良好的合作关系,又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛,而应将其视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。
9、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境,还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出:管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。
管理归根到底是人的管理,因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时,还应注意协调公司员工的人际关系,创造团队合作的气氛,及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅,高效地完成工作。

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作者:刘拓2127次浏览

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