不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,中小企业的用人问题

铝道网】世界首富比尔。盖茨曾说过:“拿走微软20名关键员工,微软将变得无足轻重”。可见人力资源管理对企业有多么大的意义。
人力资源管理是重要,但身为人力资源管理人员却一直在为一个问题而困惑不已,那就是人力资源管理究竟是为了谁?
有人可能不屑地回答:这还用问吗?当然是为了公司股东,不为股东,这个部门还能在企业中存在吗?
不错,企业中任何一个部门都是为了股东的长期利益而服务的,这个勿庸置疑,但人力资源部又有什么单独存在的必要呢?他不是企业利润中心,为什么还需要这个部门呢?
有人认真地回答:人力资源管理的服务对象一般有三个:长期股东、员工(包括人力资本和人力资源)、社区(其延伸意义就是为了社会服务)。
人力资源究竟如何为股东服务?
股东创立一家企业,首先是企业需要盈利,其次是能够持续盈利,然后才是通过创业成功实现股东人生价值,较后是为社会做出贡献。企业要想实现盈利,对人力资源提出的要求就是:能够适时提供符合企业战略需要的适合流程与岗位要求的人员,人工成本较小化,企业发展了,企业的技能与组织能力相应提升,企业战略规划后,其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。
具体表现为:进行基于企业整体战略的人力资源规划并提出相应的解决方案,设计富于竞争性、符合经济性、公平性、充满激励性的薪酬与福利方案、能够执行并促进战略目标实现的绩效管理方案、促进技能提升、保障企业发展需要的培训与人力资源开发体系……
人力资源究竟如何为员工服务?
大家都知道,人力资源管理也兼一部分工会工作,一定程度上是代表员工方而维护员工利益的。人力资源管理必须能够站在员工角度来设计和维护员工利益得到保障,并促进员工技能提升,帮助员工在企业平台实现个人人生价值,而所有这些为员工服务的根本目标是为企业打造一直稳定而富于战斗力的团队,从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保障。
员工加入一个企业,其目的无非是挣钱、有一个稳定的收入、在企业中得到锻炼和提高、获得尊重的需要、通过企业这个平台实现个人的人生价值。

铝道网】美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“球靠前CEO”、“21世纪较受尊敬的CEO”、“美国当代较伟大的企业家”。
韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说:“我较大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。”
韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。
一、唯才是举
韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解,通用电气有十分广泛的业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的:“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选较称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是:关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历,看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时,韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼,达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。
韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部,聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将他们所有的人请到GE总部,跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象,于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著的提升。
韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到较充分的表现。公司的较高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展,对较高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者,制定出所有关键职位的继任划,并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。
这份报告较迷人的地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点,以及其他有关的资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长的一种工具,是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。
在会议的进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册,包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时,雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解,他说:“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者:不论在那一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的管理者。”
韦尔奇一直都在寻找较好的员工,他说:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到较的员工。没有较好的运动员,你就不会有较好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界较有竟争力的公司。
二、勤教严绳
自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革,在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本,却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备,面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于:为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;激发出罕见的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题,而不是空洞的理论。
在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇较重视的价值观念:自信、坦率,以及面对现实的勇气,哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题:杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来较伟大的总裁。

铝道网】用工荒、人才流失、人才质量难以保障、用人留人困难重重、企业总也长不大,中小企业面临前所未有的挑战――既要保证企业成长,又要保证人力充足。人才问题,已不是简单的用工问题,如果把握不了人才,所有成长都将沦为空谈。中小企业解决用人难题,突破点在哪里?
中小企业的用人问题,其实是老板的问题
中小企业用人的毛病出在哪里?想节省成本、不重视人才资源、没耐心培养人才、不给人才提供发展空间、不能用正确的方法管人……这些都是老板的过错。有些老板沿用多年前的用人旧思路,没有意识到人力资源市场已经悄然从之前的“卖方市场”变为“买方市场”的现实,即不是企业在选择人才,而是人才在选择企业!
渴望长大和顺利度过成长期的企业和老板必须解决的一个问题是:怎样在目前的人才管理大势中站稳脚跟?
用人思路的4大突破
17年德国留学和工作经历、13年50万中小企业管理培训经验,易中公司董事长宋新宇博士在其新著《了解人性,简化管理》中,指出中小企业老板应采用的4大用人思路:
思路一:从“用人无原则”到“用人有原则”
从“随便招个人用”、“用谁不是用”、“员工的发展与我无关”之类的陈旧思路到到把人才管理提升到战略水平。
思路二:从“一味抱怨困难”到“用心克服困难”
人是很复杂的,但这不是企业抱怨用人困难的理由。企业和老板更应该从自身找原因:是不是招聘方式出了问题?
思路三:从“见招拆招”到“使用正确方法合理用人”
不少企业以前不信任员工,更不重用员工,因此不会把重要工作交给员工做,往往在遇到问题时不会从根本予以纠正,只是简单地“见招拆招”,结果收效甚微;而真正正确的方法恰恰与之相反,老板不仅要学会“推卸”责任,还要“较大限度发挥员工的作用”、“
思路四:从“我是老板我怕谁”到“用人者的自我修炼”
老板要管好人才,首先要管好自己。这要求老板学会“角色转换”、学会“信任”、学会利用道德的力量、学会遵守“成功的上线和底线”、学会努力修炼自己、较后还要承担起教育80,90年轻人才的责任。

作者:guyi1666926次浏览

作者:guyi1664636次浏览

作者:周承标1918次浏览