宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一,从他对优购网上鞋城的营销解读中

铝道网】今年7月15日,由鞋业巨头百丽集团投资2亿美元成立的优购网上鞋城上线。一时之间,这一传统公司投资的B2C网站成为众人关注的焦点,其优质的管理团队也成为人们讨论的话题。
每一个快速成长的新企业背后,都有一群锐意进取的推动者,优购网上鞋城的成长自然离不开这些管理者们的推动,而徐雷就是推动者之一。
徐雷,优购网上鞋城的首席营销官。他语速飞快、滔滔不绝、幽默风趣,谈话中,记者不时被他的激情感染。
2000年4月至2002年9月,他曾就职于联想集团品牌推广部广告处,任网络广告主管;2002年11月至2007年4月,他历任好耶广告网络北方区销售总监、客户部执行总监、副总经理、总经理;2007年6月至12月期间,他担任京东商城市场营销顾问,2009年正式出任京东商城营销副总裁;2011年4月,正式加入优购网上鞋城。
作为一个奋战于市场营销行业前线多年的老兵,徐雷的加入无疑为优购注入了力量。从他对优购网上鞋城的营销解读中,我们或许能更面地了解到一个新生的电子商务企业。
传承巨人优势
作为中国著名的鞋业品牌连锁经营公司,产销一体化是百丽集团的特色,其品牌影响力早已被公众认知,而继承了百丽的基因,也成为优购网上鞋城与同业公司相比的优势所在。
优势之一在于强大的资金支持。从电商行业近几年的资本市场来看,很多企业基本上都是先融一笔钱,等销量和订单做大了,再去融第二笔、第三笔钱,而优购网上鞋城则不同。由于有百丽的强大资金支持,它可以在人才引进、市场推广、货品组织、库存管理等方面有节奏地布局。“我们在起步的时候就会规划好未来几年的成长曲线,尽管这种规划可能会因为市场的变化出现偏差,但可以保证我们的工作有条不紊。”徐雷介绍道。当然,除了资金保障外,这种有节奏的规划,还由于优购网上鞋城在业务处理流程、经营理念和操盘方法上的不同。
百丽集团有着深度的供应链管理体系,包括产品研发、设计、生产、零售等各个环节,这成为优购网上鞋城的另一优势。以货品组织为例,由于参与到百丽的深度供应链中,优购网上鞋城可以采用灵活的补货机制,同时,还可以根据消费者对产品的喜好,与生产厂商直接沟通。
在百丽做电商的从业者们,大多数都是这一领域的元老级人物,从业年限较少的也有五六年,这也为优购网上鞋城提供了超出一般电商企业的人员优势。
在货品组织方面,优购网上鞋城的优势非常明显。“目前很多同业公司的产品,多数以特价货为主,包括非应季货品或者尾货、旧款。”徐雷如是说:“这方面的产品当然也是有市场需求的,但是我们的比例控制得比较好,既有特价货,也有较新的流行款式,能够满足不同的消费需求。”这就是其货品优势的体现。
这些优势也论证了优购网上鞋城为什么可以如此快速地成长。自正式上线,短短三个月时间内,优购网上鞋城的日均订单达3000单,会员数突破25万,而在谈到这些成绩时,徐雷坦言:“我们看到的更多是问题”。
批判中前进
“从组织体系上来讲,我们是落后于日均3000订单的电商企业该有的水平的。”在徐雷看来,优购网上鞋城现在的发展速度太快了,一般B2C企业可能半年甚至一年才能达到这个水平,因此,加强内功是当务之急。
暂时取得的成绩并没有让团队成员沾沾自喜,反而让他们更多地发现了技术环节、流程细节、运营、客服等方面的问题。“日均3000单、5000单,甚至5万单、10万单,这些不同的关键点对一个电商公司的内部管理、流程操作规范等方面的要求都是不同的。以5000单为例,你会发现有些公司很难突破这一数值,除非促销。促销一过,还是会回到原点。这就是因为它没有从组织架构上做本质改变。”徐雷介绍道。
优购网上鞋城目前的发展速度已经超出其适应能力,因此,在充分利用百丽现有优势的基础上,他们更注重如何发现问题、解决问题,一步一步按节奏前进。“这样才能保持良性的、可持续的增长。”徐雷笑道。
国内目前的鞋类B2C企业都已经开始走差异化路线。如乐淘网,产品仍坚持以鞋为主,但做了向中低端产品的延伸;好乐买则开始向其他品类延伸;此外,两家都淡化了运动品牌的概念,加大了女鞋和非运动品牌的比重。徐雷表示:“目前,我们还是以运动鞋、女鞋为主,但之后会以更加开放的姿态引进别的品类,将优购网上鞋城做得更丰满。当然,这个要根据我们的成长速度去把握节奏。”
在投资引进方面,徐雷也坦言,将来会引入更多有资源、有背景的战略投资人。“我们欢迎志同道合的投资人加入,但不是一种急迫的态度。短期内还是以做好自身业务为主。”他说。
“大营销”战略
在谈到未来的营销规划时,徐雷讲道:“很多人理解的营销可能是广告、公关,而我们觉得营销是一个‘大营销’的概念。”
狭义上的营销固然重要,但如何通过产品定价、服务承诺等方面潜移默化影响用户也是不可或缺的,因此,采用立体化的大营销方式才是优购网上鞋城的营销之道。
除媒介类型选择外,优购网上鞋城在产品定价方面非常慎重,会分品类、分周期地进行价格调整。其次,实行“全场免运费”的政策,并承诺“十天无理由免费退换货”,而这一承诺是超出国家相关规定标准的。
优购网上鞋城还作出“十天补差价”的承诺。因为时尚类产品属于半标准化产品,它们有较强的生命周期,新品上市到下架的过程会有频繁的价格波动。“我们考虑到消费者购买产品后可能出现‘买贵了’的情况,提出了‘十天补差价’的政策。”徐雷说。考虑到优购目前的物流体系不够完善、销售覆盖面又广,在个别地区的配送速度会相对较慢,补差价的“十天”从消费者签收订单之日算起。
10月中旬起,优购网上鞋城还展开了“199元初入体验”的活动,新注册的会员可以享受199元超低价格购买产品的优惠
“像优购网上鞋城这种新公司,从零用户、零PV、零订单开始,我更追求的是整个营销体系的搭建和完善。换句话说,无论从人员还是操作方式上讲,我会把这些立体化、综合化,不会拒绝某一种营销方式,也不单纯追逐某一种方式的良好。”徐雷坦言,这种“大营销”的策略也跟自己多年的工作经验与风格有关。
“口碑营销”是近年来比较火的一种提法,但在徐雷的观念中,“口碑是不可以营销的”。在他看来,微博、SNS等社会化媒体平台是营销人必须关注、了解、学习、应用的,但必须明确在整个“大营销”体系中,它是什么样的功能。“微博这一类介质更多地是对品牌去完善、去提升,如果希望它给你带用户、带订单,我觉得是本末倒置的。”徐雷表示。
“节奏”似乎是徐雷在谈话中提到较多的一个词,如何把握好节奏感,相信这也是优购未来成长的关键词。
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半标准化产品:目前电子商务企业售卖的产品分为标准化产品、半标准化产品、非标准化产品三类。其中,服装、鞋帽、化妆品等属于半标准化产品,它们有很强的生命周期,受流行因素和季节因素影响较大。

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。
因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面:
创造文化
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备:
改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力
企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。
强调挑战精神
经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。
奖励外部取向
企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。
正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样:
可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。
欢迎新理念
正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。
毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。
宽容失败
失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。
宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。
“失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧”撞”上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去”撞”。”
缩短上下距离
借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。
正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。”
人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。
行政指导
行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。
企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

铝道网】导读:乔布斯就像一位高尔夫球手,从发球区击球,让球越过280码的沙坑进入球道,他令大多数商界领袖看起来像是周末业余高尔夫球玩家。
称颂史蒂夫·乔布斯成功的文章和书刊多如牛毛,但在阅读这些东西时要谨记一点:切勿模仿。
乔布斯就像一位高尔夫球手,从发球区击球,让球越过280码的沙坑进入球道,他令大多数商界领袖看起来像是周末业余高尔夫球玩家。他的投入、动力、技能和直觉带来了无与伦比的成功。但是,模仿伟大的高尔夫球手并不会让你将球击过那些遥远的沙坑,同样,模仿乔布斯的管理风格也不会自己变成乔布斯,把你的公司变成苹果。
因此,抵抗住自己想要像乔布斯一样的自然冲动。要知道,乔布斯风格较显而易见的元素仅仅是其天才的表象,而非其成功的秘诀。尤其是下文提到的这几条,它们是乔布斯身上所能借鉴的较糟糕的经验教训:
1.消费者不知道自己想要什么。在整个职业生涯中,乔布斯极力避免市场调查,凡事依靠自己的直觉。1985年,在接受《花花公子》的采访时,乔布斯说:“我们是为自己而打造出Ma电脑的。它的伟大与否,我们说了算。我们不会去做市场调研。”20年后,他在接受《商业周刊》的采访时表示:“很多时候,人们都不知道自己想要什么,直到你把其想要的东西展示给他们。”实际上,我认为乔布斯没错,但这仅限于他所追求的狭窄领域:在该领域,乔布斯的产品,如Mac、iPod、iPhone和iPad,重新定义或是创建了产品类别。而这并非大多数企业的竞争领域。也请记住,乔布斯独到见解的背后有昂贵的创意流程和世界设计师的支持。如果你没有乔布斯那样的才华,没有无与伦比的创意团队及流程,那么在不进行市场调查且不听从客户意见的情况下,你无法成功。
2.偏执地保密行为。2008年,《连线》杂志的一位作家指出,“苹果公司的保密程度很高,能让托马斯·品钦(ThomasPynchon,作家)看上去像帕丽斯·希尔顿。”不仅是苹果产品的较核心机密,其细节受到高度保密,直到乔布斯在新品发布会上那牵动万众心弦的主题演讲时,直到他说“还有一点”时,这些秘密才会大白于天下。高度保密的做法也用在了乔布斯的健康状况上,长达八年的时间里,苹果公司对投资者和媒体闭口不提乔布斯的健康问题;董事会成员之一,已故的杰罗姆·约克(JeromeYork)很反感这种保密。然而,苹果公司能够承受外界要求其加大透明度的压力,这是因为,该公司的产品能始终令消费者满意,让投资者叫绝。加上乔布斯的特殊才华,这令他成为一个例外。想象一下这种高度保密较后以惨败告终的情形,例如乔布斯在毫无预兆的情况下死亡,苹果公司股价大跌。
3.制造现实扭曲力场。在描述自己同乔布斯就技术相关问题的争论时,谷歌的执行董事长埃里克·施密特(EricSchmidt)较近写道:“他就是这么深不可测。我是该领域的博士,但他的魅力非常大,以至于能说服我相信自己实际上并不相信的东西。”乔布斯的“现实扭曲力场”就是一个传奇,指他能够发挥自己的知识、人格魅力、个性和毅力,让任何人相信任何事情。一些尝试同样做法的人可能会成功,但是较可能的是在众人的哄笑中走出会议室。承认现实并较大限度地利用它,这样做会更好。
4.每个细节事必躬亲。《财富》杂志将乔布斯描述为“一个企业独裁者,敲定每个关键决策,以及许多看似不重要的会议。”他不仅控制着产品设计的方方面面,还参与苹果零售店玻璃楼梯(他是该专利持有者之一)的决策、苹果班车的设计、食堂餐饮的规划,这仅仅是几个例子而已。他甚至试图要求公司统一制服。事必躬亲确实对乔布斯和苹果公司很有效。但是,你或许也同一些其他事必躬亲的管理者有过合作,想想他们。这种方式对他们或者其员工管用吗?
5.打击他人。马基雅维利为政治和战争问题上“为达目的不择手段”提供了哲学理由;乔布斯则是这一做法的商业化身。在《滚石》杂志的一篇文章中,苹果公司早期员工杰夫·古德尔(JeffGoodell)说乔布斯有着“伤害他人的个性”和“毫无歉意的粗野行为”。众多乔布斯的前同事,包括史蒂夫·约韦特松(SteveJurvetson),都将乔布斯描述成“英雄–白痴过山车”,他们都遭受过乔布斯一会儿赞扬一会儿臭骂的对待。然而,人们却容忍“史蒂夫就是史蒂夫”这样的问题,其原因在于乔布斯还有其他品质,而非出于任何打击他人的天性,因为这种天性既不善良,也无必要。
泰格·伍兹在球场上的绝妙表现,让整整一代的高尔夫球手都变成了看客和班门弄斧的人。数百万消费者花了数十亿美元的来购买他使用的耐克牌高尔夫球、穿戴的衣服和球鞋。然而,通过模仿伍兹而成为更好球员的人,就算有,也很少。更为可能的是,他们的球陷入了伍兹轻易就能越过的沙坑,把球打出了边界,而不是像伍兹一样打出小鸟球。
同样,史蒂夫·乔布斯的商业和技术成就应该被视作巨大的鼓舞。诚如比尔·盖茨所写的:“能像乔布斯这般对世人生活造就深远影响的人可谓凤毛麟角,而且这种影响在今后世世代代都将能感受得到。”但是,不要让乔布斯的成功迷惑了你的双眼,去采用或接受他的管理方式。这样会疏远同事、煽动工作场所的不满情绪,却达不到乔布斯的神奇结果。他是史蒂夫·乔布斯,你不是。很可惜,我也不是。

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