你会如何做这件事,五个关系的核心是以客户为中心

铝道网】管理者的成功之道—正确处理五个关系
一、外部与内部的关系。
以客户为中心,而不是以自我为中心。客户的认同与否决定我们的成败,因此内部一切工作的开展均以目标客户来展开,以提高客户满意度为目标,在产品和服务上下功夫来提升市场竞争力,从而实现财务目标。内部的各项工作,前端要把后端当做客户对待,所有工作都瞄准为客户服务,这才是真正的以客户为中心。
二、治标与治本的关系。
发现和解决问题是管理者的天职,而且既要直接治标,更要间接治本,不然问题会重复发生。要舍得花力气深入了解情况、查找问题原因、寻找解决方法,提高自己分析问题、判断真伪、整合资源的综合能力,这是为“官”之本。
三、近期与长远的关系。
“不谋长远者,不足谋一时”,实践反复证明没有目标的盲目工作,效果很差;只有近期目标而没有长远目标,较多是好景不长;只有长远目标没有近期目标,那是“空中楼阁”。因此,必须先设定长远目标,再分解为近期具体目标,并且再细分为行动计划,形成闭环,必定成功。
四、总体与局部的关系。
“不谋局者,不足谋一域”,管理者不仅要站在局部的角度考虑问题,而且无论是哪一级的干部,都应该考虑全局性的利益。也就是说,只考虑局部利益而不顾总体利益的人,是不能真正做好局部的,必须两者兼顾,而更看重总体利益。必要时,以牺牲局部换取总体。今天你吃了“亏”,今后一定会受益,吃得亏的人往往是成功者。
五、组织与个人的关系。
每个人都会自觉或不自觉地考虑自身利益,关键是要做到个人利益服从组织利益,甚至牺牲个人利益。特别是管理者必须明白,任何个人的力量都是渺小的,只有形成组织力量才可能变得极其强大。就像一滴水,只有汇集成大江、大海,才会有巨大的能量和威力。现代的竞争都是团队的竞争,即便是个人项目也是团队的竞争,我们应该明白这个道理。因此我们必须做到个人服从组织、下级服从上级,全体服从事业。
总而言之,五个关系的核心是以客户为中心,同时又是一个系统,是相互联系、相互支撑的,是管理者必须结合实际工作去掌握和运用的。否则,你就不是一个管理者,更不可能是一个成功的管理者。
管理者的定义:是否是管理者不是职务决定的,而是一个人的思想和行为决定的。一个把职务行为当成个人行为的人,无论担任什么职务都不是管理者,相反也是如此。

铝道网】硬文化广告营销如麦当劳的“我就爱它!”,维维豆奶的“一百缕阳光的味道”,宝洁公司为其海飞丝所做的去屑广告,所有的这些广告营销的共同之处就是将自己的产品功能或形象以硬文化的模式推销给消费者。
但是他们却忽略了一个重要的环节:消费者的认知习惯是仅仅对他们感兴趣的事情和那些他们自己主动记忆的事情保存长久的记忆,而对那些自己不感兴趣的事物,仅仅是一种“左耳进,右耳出”的称不上记忆的瞬间记忆!
现在提出一个问题:你对大街上到处都有的广告牌及电视上每隔几分钟就播出的广告持什么态度?
专业调查公司的结果是93.5%的人都对这种硬文化营销广告产生了反感。众所周知,一个产品的推出只有被消费者知道才能有更大的卖出几率,广告营销也便成了产品制造与消费者购买过程中必不可缺的一个重要环节。经过了近百年的发展,这种硬文化广告在21世纪达到了顶峰,而伴随着这种广告的顶峰繁荣,消费者对其的反感程度也达到了前所未有的高峰期。
可口可乐和肯德基的“秘方”
硬文化营销广告一次又一次的重复企业的品牌,想利用重复让消费者听到自己的品牌来被动地记住自己的品牌。而软文化营销广告是指利用一些能够抓住消费者眼球的公益或隐身广告来让消费者主动地记住你的品牌!
软文化营销与硬文化营销的较大区别是:软文化营销注重让消费者自愿记住你的品牌形象,而硬文化营销是强迫消费者记住你的品牌形象。
可口可乐软文化营销与肯德基软文化营销向人们展示出了这种完不同的品牌传播思路。
让我们来看一下可口可乐与世界快餐业巨头肯德基是怎样进行其软文化营销的呢?经过研究调查,我们发现,这两大巨头的品牌行销中都有一个共同点,那就是它们在兜售自己的秘方:
可口可乐关于自己秘方的故事是:
可口可乐的秘方存放在保险库里,安保措施非常严密,而这种严密是世人所难以想象的。如果公司的哪个人想要查询这一“秘方”,那么,这个人就必须首先提出申请,经信托公司的董事会全权批准后才能拿到保险库的钥匙。同时还严密规定,保险库的门要想打开必须符合以下两个条件:1.有官员在场;2.在指定的时间内打开。因此,迄今知晓这一秘方的不到10人。
肯德基关于自己秘方的故事是:
1963年退伍后的桑德斯上校因为不想过一事无成的平凡人生活,于是拿了家里的一个祖传秘方,外出寻求合作伙伴。到了1964年,桑德斯上校以200万美元的价格将肯德基的秘方卖给了一个三人财团,秘方就是在这次风流水转后传给了外人。三人财团其中一个人是马西,他是一个金融家,因此资金力量雄厚。佩尔斯特以前是一位航空航天工程师,他负责配制调料和改进一系列的工艺。在马西的财团风风光光买下了肯德基之后的第七年,何伯雷恩公司以2亿8千7百万美元垄断了品牌的经营权。
这两个企业说的秘方究竟是不是真的,我们无从考证,但有一点我们可以肯定——他们对软文化营销的运用确实很高明,因为每个人都会对这种秘密感兴趣,我敢保证,只要是关于秘密,比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了,这种丑闻的事情,你看一遍就不会忘记。这便是软文化营销的主动品牌认知超过硬文化品牌营销中的奥妙之处!
营销中不可忽略的认知盲点——主动认知与被动认知
营销界中还有无数的这种借以传播品牌的软文化营销故事,品牌中的这种“秘方”或“故事”发生一次是不经意的偶然的营销成功,发生两次也是偶然的品牌营销成功,但如果这种营销活动被一个公司运用了第三次、第四次,那么这就是一种必然的营销模式的成功了!
心理学上的认知具体又分为主动认知和被动认知,我们都知道,在我们上小学时,不愿意背诵老师强迫我们背诵的某些东西,如唐诗、散文等,但老师却在强迫我们记,他们会对我们说:“你们一定要把这首诗背过,一定要把这个句子背过,不记住不行!”
在这种被动的认知情况下,即使我们背诵了10遍,反复抄了10遍,我们会发现,我们还是记不住,那么原因究竟在哪里呢?
根本原因就在于我们对我们记的东西不感兴趣,我们根本不想去记那些垃圾东西。只是老师让我们记,我们的大脑处于被动认知阶段,而不是我们自愿记的,我们是被强迫记忆的,所以,即使反复读了10遍,抄了10遍,我们仍然还是记不住。这就如同企业在进行硬文化广告推广时,虽然花费了巨额的资金,但却是收效甚微!
但当我们对某件事特别感兴趣,觉得某个人给我们讲的故事特别好玩,特别能引起我们的兴趣时,我们只需要听一遍,而不需要去背,我们可能就记住了这个故事的大致内容,这时,主动认知和被动认知的优劣程度就显而易见了,而硬文化营销的被动认知效果与软文化营销的消费者主动认知原理的心理记忆区隔也就在这里了。
软文化营销的典范——宝洁 我们时常听到宝洁有这样的营销广告:
“你会洗头么?我来教你怎么洗!” “你洗得好么?让我来教你怎样洗得更好!”
大家注意了,在这里,宝洁有没有运用硬文化广告说:“我们的产品好,大家都来用我们的产品?”
有没有说:“我们的产品比别人更便宜,快来买我们的产品?”
没有!宝洁用的是一种投入更少,收效更大的一种软文化营销!
当一家公司的硬文化广告营销达到高潮,而无法使产品的印象让消费者更深刻时,不妨试一试软文化营销!
当消费者以一种主动的心态记住宝洁教给人们应怎样将头洗得更好,怎样更科学地刷牙时,宝洁公司的形象也连同这些日常的知识以一种“故事戏剧化情节”进入了人们的记忆库!
而且这种品牌印象记忆要远比那种被动的、死记硬背的品牌认知记忆要长久得多!
这种公益化的软文化营销要比单纯的硬文化营销收益更大,也更易在公众的心目中树立友益和关爱的公司形象,使顾客觉得你更像他的朋友,而不是商家。
试问,当你在商店里看到自己朋友的产品时,你是否更倾向于购买你所熟识的产品呢?
软文化营销究竟能带给我们什么? 下面就让我们来看一下软文化营销的威力:
2006年12月,中国的民营企业春秋航空由于出售1元低价票,被物价局处以15万元的罚款,通过这次策划力十足的软文化营销,现在让我们看一下春秋航空在品牌认知战略上获得了什么。
春秋航空公司的品牌认知与认可度上升了45.9%,而普通的一个品牌要想达到同样的效果,得花上百万甚至千万的硬文化广告传播费用,而春秋航空花了多少钱呢?15万!
此次软文化营销事件后,消费者就主动给春秋航空作了一个完美的定位—春秋航空票价低,这个完美的定位与春秋航空的自身定位恰恰相吻合。
由上面的案例,我们不难发现软文化营销的优点—四两拨千斤,以极其少的投入获得巨大的品牌认知度及间接的经济效益。
春秋航空有没有打出硬文化营销的广告对消费者说:“我们的票价低,来坐我们的飞机吧!”没有!
有没有说:“我们的航空公司好,请来我们的航空公司?”也没有。
因为春秋航空知道一点,要想让自己的品牌在消费者的记忆库中占有一席之地,较好的捷径就是运用软文化营销模式!
软文化营销与硬文化营销较大的不同就在于软文化营销让顾客在心理上自发,主动地认同你的产品形象。而硬文化营销是品牌厂商用高频率的广告来迫使顾客认同你的产品形象。
在心理学中有一个“熟知定律”,是指当一个陌生人与一个你熟悉的朋友同时向你借钱时,而你现在只能借给他们其中的一个人,你更倾向于先借给那个你熟悉的人。同样,产品的品牌营销也一样,当一个你不大了解的产品品牌,和一个在你大脑中已产生深刻印迹的产品品牌放在一起时,你会偏向哪一个呢?

铝道网】大多数领导者甚至没有意识到,自己的言行举止会迫使员工进入一种“幼兽状态”,制定每项决策都是出于恐惧。大多数领导者都明白,命令与控制型领导方式已是明日黄花,恐惧并不能激励员工。正因如此,我们往往会避免做出让人害怕的事。只有那些较差劲的恶霸老板,才会冲着员工大呼小叫、出口伤人,或威胁说如果下次还把咖啡冲得这么浓,就赶紧卷铺盖滚蛋。但是,即便是的领导者,有时也会无意间让员工心生畏惧。
更确切地说,我们令员工在脑海中产生畏惧,其后果是很可怕的。我们所有人都会不时说出或做出让员工害怕的事。此时,他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分会取得控制权。结果,当员工被困在我所说的“幼兽状态”时,他们关心的就是自己的生存问题。成为员工所需的一切,包括他们的创新能力、合作能力、逻辑思考能力,都被抛到了九霄云外。所有的决策都被归结为一个问题:我怎样做才是较安全的?
显然,我们需要员工能掌控自己的整个大脑,尤其是负责情感投入和智慧决策的部分,因为这是创造高绩效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困境,脱离幼兽状态,发挥自己真正的智慧。
五种不易察觉的伤人行为
那么,我们是如何在无意间伤害团队、削弱文化的呢?我们究竟是做了什么,才会把员工逼入幼兽状态?更确切地说,你做了什么?以下是我们所犯的五种不易察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。
1.你直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者,你在本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什么,而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法,那么我们的公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯,我们的员工队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励他们自己解决问题,他们就会产生安全感、归属感和自信心——在解决了食物和居住等基本需求后,这是人类较渴望获得的三种感觉。当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处。向他们提问,看看会发生什么。问一问,你会如何做这件事?你的行动会有哪些影响?如此反复数次后,员工便会期待你向他们提出问题,而不是下达命令。他们会带着创意来找你,寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面后,他们会找到你说:“我有一个划,呐,就是这个,如果你不同意,请现在就告诉我。”较后,他们彻底不需要再找你请示了。每给出一个建议,都要提五个问题。你会惊讶地发现,你的员工和公司已经今非昔比了。
2.你在开会时注重分享和观点证明,忽视承诺和要求。一次会议为何会吓到你的员工?因为困惑和不确定性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗-逃跑-麻木”的幼兽状态。相反,简短愉快、气氛活跃、议程明确的会议,能让每个人始终处于智慧状态。关键是要了解五种沟通形式:信息分享和自我分享,辩论和决策,观点证明,要求,以及承诺。
大部分会议着重于前三点,忽视后两点。在理想的情况下,信息分享活动应该适可而止,然后要让有需要的与会者提出要求,请能满足这些要求的与会者做出承诺。调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果:会议效率提高,团队成员心情愉快,工作各司其职,执行成果辉煌。
3.你还没有和员工搞好关系,就急于向他们提供反馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的顶头上司,他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故意对他们施以尖牙利爪的暴力统治,只是他们头脑中的幼兽在悄悄窥探,把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。
这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊”,否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自己的生存,没心思接受你的反馈。
以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态:1.“如果……会怎样”:如果在提出意见或建议之前先这样问一问,你就会排除自我的影响、减少感情因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场,而是开动脑筋、用心思考。这样,对方会更容易与你一起展开头脑风暴。2.“我需要你的帮助。”:我们将此称为“控制方与服从方换位”,因为当控制方说出这句话时,他们便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变自己的行为,或承担更多的责任时,这句话尤其有效。3.“如果……,会不会好一些”:当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时,向他们提供一个解决方案,可以帮他们发现可能的行动方向或积极结果。
4.你只关注问题,不关注结果。人们倾向于扮演三种默认角色——受害者、拯救者、迫害者(Persecutor)。这一理论是由斯蒂芬·卡普曼(StephenB.Karpman)博士较早提出的。这些角色是相互依赖的(必须要有迫害者,才会有等待拯救者来拯救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三角”(TensionTriangle),当我们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起反击,进而又引发另一个问题,形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将关注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事了?”和“为什么会这样?”,而是“我们需要什么?”和“我们如何办到?”
专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十足、精力充沛、信心百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受害者成为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者成为行动创造者。那么,你该如何实现这种转变呢?首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应方的角度同他交谈。如果他处于受害者模式,而你倾向于担任拯救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结果?”和“这会对你有什么影响?”如果你在每次交谈中都这样问,并指导别人也做出这种转变,你就可以改变公司文化,迅速获得你想要的结果。
5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的领导者都希望并需要自己的公司开展变革,因为这是实现增长的途径。但是,人们天生抗拒改变。实际上,根据罗杰·贝利(RodgerBailey)对后设程式(MetaProgram)的研究,只有在“个别有变,其余照旧”这个特定背景下表述变革时,才会有2/3的人能容忍变革,也就是说,领导者必须将变革描述为对我们已经在做的事加以改进:去除糟粕,添加精华。这是包装变革信息的较佳方式。不要用“变革”这个词,可以用“发展”来代替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的靠前步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏步前进了。
在上面这份清单中,你认出自己的上司,甚至你自己了吗?
当你做出这些的改变后,你很可能会发现,结果取得了显著改进。
所有的领导者都希望在业绩、产品销量和创新上打败竞争对手,而我们大多数人都拥有具备这些能力的团队。我们要做到的,只是别再吓得他们忘记了自己的能力。

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