工业品营销,德州晶华集团的董事长苗建中

铝道网】一、财务经济时代的核心

铝道网】2014年3月29日,大唐集团副总经理蔡哲夫去世。据说,蔡哲夫生前患有抑郁症。
抑郁症看上去是一种精神疾病,其实是一个人叩问生命意义的内化过程。我与不少企业家交谈过,发现在企业经营的较初期,重要的问题都来自于外部,就是我们说的团队、现金、制度。而随着企业的规模逐渐做大、业务越来越稳定,他们往往就要追问自己的内心了。问题开始从“术”上升为“道”。
我们先来看几则案例: 案例一:苗建中
德州晶华集团的董事长苗建中,因患抑郁症在家中自缢身亡,享年53岁。去世前二十几天,苗建中刚与建设银行签订20亿元贷款合同,在临别前的上午,他还平静地接了几个客户的电话。苗建中苛求完美,企业里的工种没有他不会的。他控股61%的晶华,7年前从一个作坊式旧厂发展为总资产36亿元的亚洲较大空心玻璃砖产销基地。悼词上说:“在企业发展的进程中,苗建中董事长承担了常人难以想象的工作压力,心理产生障碍,从而产生抑郁倾向。”
案例二:徐凯
2005年1月初,身家8.8亿元、54岁的金花集团副总徐凯在酒店上吊自杀。据金花集团总裁吴一坚回忆,从2004年10月开始,徐凯就“精神恍惚,老发呆,答非所问”,徐凯说自己整夜失眠,动情处还流下眼泪。当时的徐凯已经不喜欢和人交流,甚至一天三顿都在公司饭堂吃。
案例三:乔治·伊士曼
瑞柯达创始人乔治·伊士曼,在脊椎病痛的折磨下,陷入抑郁,悲观厌世,于1932年开枪自杀。自杀之前他向自己的私人医生询问心脏的准确位置;在死亡现场,人们看到,他放了一块湿毛巾在胸口上,显然为的是防止胸部皮肤被火药烧伤;身边还有另外一把手枪,那是以备靠前把手枪出现故障时使用。尸体边有一张留言:“我的工作已经完成了,还等什么呢?”其过程极其冷静。
案例四:郑梦宪
2003年8月4日凌晨,韩国现代峨山公司汉城总部大楼,一个人影从大楼上飘落下来,落到地上血肉横飞,死者就是公司董事长郑梦宪。跳楼自杀的直接事件是政治丑闻、巨额亏损、家族纷争导致的抑郁。郑梦宪给妻子的遗书中有这样的话:“我把家庭的重担留给你一个人了。”说明之前重担是他担当的,而较终担当不起。
企业家的抑郁主要源于压力。政商关系、政策的不稳定性、“企业没了,我怎么办”、“我没了,企业怎么办”、道德“原罪”、使命感、“我是谁”、资本炒作、集权还是分权都会导致企业家压力过重。这些压力源就是抑郁症的诱因,各不相同。
从根本来说,抑郁是希望破灭,对自我的否定,是一种行为退缩。
抑郁症的主要表现有:情绪低落、思维迟缓和运动抑制,但很多患者只具备其中的一点或两点,严重程度也因人而异。美国华盛顿一个拥有3000余名员工的公司领导马克·汉克,发现自己不能从床上爬起来,也不能打电话,只能静静地躺在床上。心境悲观、态度冷淡、兴趣丧失、日以继夜地自责、自我评价过低等,都是抑郁症的常见症状,较危险的症状就是自杀。
抑郁症患者的自杀率比一般人群高20倍,85%以上的抑郁症患者有自杀倾向,10%到15%的抑郁症患者会实施自杀。冯永明自杀时才29岁,他是广东茂名的企业家,因面粉厂经营不善而患上重度抑郁症,1993年在家中用水果刀割腕。遗书中写道:“现实太残酷,竞争和追逐永远没有尽头。”
富豪们往往是在成功后才得抑郁,之前有奋斗目标,成功后有人就丧失了目标的牵引,缺乏一种能真正引领他们的使命感。
每个企业家身上或多或少都有些抑郁的影子,而患有抑郁症征兆的企业家或高级经理人,90%以上不会觉察自己已经患病。有的商界女精英得的是微笑性抑郁症,她们学历较高、地位尊贵、修养好,郁闷时也能露出职业微笑,但回家后冲丈夫、孩子、父母发脾气,这样的抑郁隐藏得很深,本人意识不到。

铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。
在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。
红利一:客户导向的产品研发
产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢?
工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。
人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。
红利二:价值导向的内外部合作
企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。
叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。
红利三:战略驱动的执行力体系
战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。
孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。
问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

财务经济时代以资金管理为中心,关注现金流,关注资金效能。

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二、财务经济时代的基本特征

现金流管控+资金效能(自身价值、投资价值);安全+高效;生存+发展。

三、财务经济时代的具体表现

1、
现金流预算是前提:以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理,离开了现金流量预算管理,也就失去了管理的依据和管理重心。所有的企业都应该对未来的现金状况进行预测,具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门的业务收支预算进行编制,不仅编制现金流量年度预算,更应重视现金流量月度预算的编制,以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。

2、现金流周转速度是关键:现金流量的循环要占用一定的时间,而周转的时间长短会直接影响现金的运营效率和投资回收的安全性,并进一步影响企业经营效益。如果对现金流循环进行合理规划,缩短现金流循环周期,提高现金流的周转速度,就可以相应减少企业营运资金的占用量,避免现金的不必要浪费,提高现金的使用效率。

3、资金风险控制是保障:正确掌握现金流量风险的预警方法,对于及时发现风险苗头、实现风险事前控制是非常必要的。针对不同成因的现金流量风险,企业应采取不同的预警方法。对于营运资金风险,应通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标进行预警,现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险,应通过有关应收账款回收情况的指标账龄分析等进行预警,应收账款拖欠时间越长,款项收回的可能性越小,形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动性风险,应通过有关企业流动性强弱的比率进行预警,无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性的降低,都预示着企业流动性风险的增加。对于投资风险和连带风险,应通过对投资项目或相关方的收益、资金等情况的监控实现风险的预警。

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