黄总却感到业务上越来越不给力,企业20%的核心员工创造了80%的绩效

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

铝道网】我国目前的铸造铝产业的发展并不景气,受球经济数据持续走弱和欧债危机的进一步扩散的风险,国际上的各大铸造铝生产厂家的产品都将面临着价格普遍下降的局面,作为国际贸易的重要组成国家,我国的铸造铝产业也相应的受到其影响。
面对这种情况,我国的铸造铝产业也在积极的调整发展战略,根据我国的实际情况,将打造煤电铝一体化产业链,有效地进行成本控制,华夏模具网相关人士还表示:目前煤电铝一体化已经成为铸造铝行业竞争的必然手段,也是控制成本的重要方式,而其中煤炭资源是核心,控制煤炭资源也就等于控制了煤电铝整条产业链的成本。由此可见,发展新型煤电铝一体化产业已经成为我国铸造铝产业发展的必然选择。
我国制造业还主要处于生产加工环节,在技术研发、自主创新、系统集成等方面还是短板。我国全社会固定资产投资中,设备投资有2/3依靠进口,其中光纤制造设备的100%,集成电路芯片制造设备的85%,石油化工装备的80%,轿车、数控机床、纺织机械、胶印设备的70%依赖进口。美国虽然在2010年的制造业规模上略低于中国,但美国只有1150万产业工人,而我国却雇用了1亿多产业工人,美国的的劳动力生产率至少比我国高出10倍。
专家认为全社会的科技创新和节能环保意识空前提高,在增长速度回落和全社会调结构、转方式双重因素作用下,市场需求结构正在加速升级,这也必然带来对制造装备升级的需求。

铝道网】核心员工是企业间竞争的关键,企业20%的核心员工创造了80%的绩效,如何留住核心员工是保证企业效益的关键。本文在界定核心员工的定义和分析其重要性的基础上,从企业核心员工流失的原因着手进行分析,提出了三项具体策略建议:良好的沟通,帮助核心员工成长,注重企业软实力的打造,进而达到留住核心员工的目的。
众所周知,著名的“巴雷特法则”,也就是20%的员工可以创造80%的绩效,这给人力资源管理带来了很大的启发,进而形成了“核心员工管理”的理论。所谓企业的核心员工是指那些可以真正帮助企业实现既定目标的员工。核心员工不仅能力超群,而且与企业的价值观也一致。虽然员工的流失、人才的流动是正常的事情,但是企业损失不起核心员工,因此,如何留住核心员工也是企业需要深思的重要问题。
一、关于企业核心员工的理论基础 1.企业核心员工的概念
界定对于企业的核心员工,我们可以界定为企业的中高层管理人员,或者掌握企业核心技术的科研人员,手握企业重要客户的一线销售人员,或者特殊技术人员。然而,不同的企业,不同的发展阶段,其对于核心员工的概念界定又是变化的。每个企业应该根据自身的行业以及具体情况来界定其核心员工。所以在人力资源管理中,企业应该考虑核心员工的动态性和灵活性来对企业核心员工进行界定。
2.留住企业核心员工的重要性
大量的事实表明,核心员工有很多的特质。他们这一群人不仅仅专业知识水平过硬,而且实践水平也很高。此外,具有很强的的创新精神以及能力,对市场具有前瞻性,整体把握性较强。再次,有很强的的领导力、亲和力,以及独特的个人感召力。较后,有很强大的业务网,可以充分调动各方面的关系,提升企业的竞争力。核心员工是企业不可或缺的中坚力量,他们对于自身的成长以及发展的需求更加迫切,对未来的规划很明确,并且关注企业的发展目标,与企业的价值观也很一致。但是由于其高稀缺性以及难以替代性,流动性也就不可避免。对于企业来说,核心员工的价值很高,必须采取针对性措施来对企业核心员工进行管理以避免其流失。核心员工的重要性不言而喻。
首先,核心员工的流失对于企业的损失是巨大的,负面影响也很大。企业的很多关键性的资源都掌握在核心员工的手中,一旦离职,企业需要重新招募新的员工,需要花费很多的人力资源成本。招募来的员工是否可以胜任这一工作还有很大的不确定性。一旦企业找不到合适的人选,关键的职位得不到及时的补充,企业的正常运作就会受到影响。若核心员工是掌握关键技术的人,流失将会对企业造成很致命的危害。
其次,很多事实证明,一旦核心员工辞职,很多其下属也会跟着集体跳槽,这种骨干员工的集体流失,对企业的打击也是不可小觑,甚至有可能使得企业瘫痪。核心员工的离职一般具有很大的示范作用,这会使得留下来的员工士气低落,萎靡不振,工作效率也就大打折扣。并且核心员工在离开企业以后,对原来企业的种种意见,也是对企业声誉的损害。
二、企业核心员工流失的主要原因 1.薪酬体制的不完善
企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起核心员工流失的直接原因。众所周知,薪酬是企业对核心员工的价值的一个较直观的的评价。因此薪酬水平对于核心员工来说是很关键的一个因素。在中国,整体的薪酬水平偏低是一个很正常的事情,因此薪酬福利的激励对于核心员工不可小觑。亚当斯的“公平理论”认为,一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候,核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满。核心员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利会导致核心员选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
2.管理理念上的冲突
对于有些企业来说,高层管理人员的管理水平不高,又或者是高层管理人员的经营理念、价值观与核心企业员工有冲突,这也是造成核心企业员工流失的又一重要因素。正常情况下,核心员工的思想层次越高,对于薪酬的关注度反而不是看的较重要的。较吸引他们的,反而是企业的发展前景、企业的文化氛围是否与他的共同发展价值观一致。如果是存在很大的分歧,则核心员工会因为这个原因而选择离开。
3.员工的自我发展受到限制
企业核心员工的流失不仅仅只是一个原因,有可能是多个原因一起作用的结果。在经济发展的不同阶段,核心员工流失的动机不同。在经济发展水平较低的阶段,核心员工的离开很可能是因为薪酬的原因,但是在经济发展水平较高的阶段,由于生活水平的提高,薪酬不再是考虑的靠前选择,更多的是自身发展的需要,自身是否与企业的价值观以及企业文化相契合成为了优选因素。
三、对企业如何留住核心员工的策略分析 1.良好的沟通
核心员工对于企业来说是一笔巨大的财富。对于企业来说,成功的管理在于不断地与人沟通,因为不去沟通很难了解员工的想法与思想。亲密无间的沟通对于核心员工来说也是至关重要的。管理人员在与核心员工沟通的时候,一定要让员工了解到企业对他们的关注是一直存在的。这种关注不仅仅只是对于员工的福利待遇,薪酬机制,事业的发展,甚至于是对于其家庭的关心。每个管理人员在与核心员工进行沟通的时候,要前瞻性地判断出员工是否有离开的想法。在不断进行的沟通中,了解核心员工的实际需要以及想法,从而给予其针对性的回报。了解到不仅仅是薪酬的需求,还有其需要什么才是较重要的。只有让员工感受到关怀,员工的工作积极性以及热情以及创新性才会得到较大程度的激发。
2.帮助核心员工成长
事实表明,职业的发展对于核心员工是较有吸引力的。因此,为了不使得企业的核心员工流失,职业发展的规划也是很重要的。识别出企业核心员工的职业发展兴趣,对其职业发展进行管理。可以用多种方式来识别出核心员工的职业发展方向,包括问卷调查、座谈以及行为评价等。同时突出员工在职业发展规划的话语权,让员工真正有主人翁的感觉。此外,企业应该重视核心员工的内部晋升,为员工创造更多的发展机会。众所周知,很多企业有明文规定,很多职位的空缺都是由内部的员工来填补,经过精挑细选,挖掘出较有潜力的人,然后投入大量的资金进行培训和指导。
3.注重企业软实力的打造
企业文化是现代人力资源管理思想的较高境界和核心,也是成功企业必然追求的思想内涵。我们从那些成功的人力资源管理的经验可以发现,很多的员工都是被企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展。留住人才不是很难的事情,只需要给予其很好的发展舞台和空间,否则也是留不下来的。企业在对员工进行职位培训时,需要融入企业的文化,将企业文化与员工的个人发展规划融入一起,要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系,以及在实现目标中的作用,要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获,有意义”。
综上所述,核心员工对于企业的作用巨大,是企业的生命线,所以核心员工是企业的生存之本。本文针对目前我国企业核心员工流失的原因提出针对性的对策,包括良好的沟通、帮助核心员工成长、注重企业软实力的打造。希望我国企业可以重视核心员工这一无形资产,把握以人为本的导向,真正提升企业的核心竞争力。

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