我们要像经营大公司一样经营这样或那样一家小企业,仍旧在收到经销商的继续抱怨

铝道网】我们通常用80%的精力,去做那些只会取得20%成效的事,这是帕累托定律告诉我们的。在现实的企业管理当中,关于“管”与“理”所占比例也常常会成为困扰企业的一个难题。目前国内企业管理工作中的“管”与“理”普遍按照8:2的比例,而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”却遵照2:8的比例。这潜移默化的会形成国内众多企业以“管本位”为主的管理思维模式,却在现实当中忽略和轻视管理当中的“理”的价值与作用。
可目前国内一些企业家说,我们是小公司,我们有特殊的国情,因此学不了正规化管理。甚至有的公司已经到了数亿或数十亿的销售额了,还在说,我们要定位自己是一个小公司,还可以“是机会就抓”,不用搞什么特殊管理。这种说法其实是一种对自己企业无法逾越“重管轻理”鸿沟与壁垒的较大欺骗,也是对没有远大前景的掩盖。如果一个小公司不能以大公司的标准要求自己,它怎么可能长成大企业呢?游击队只能长成游击队,即便是它有了几万人也是游击队。
成功管理的真谛在于发挥人的价值,发掘人的潜能,发展人的个性。因此不能把管理理解为是单纯的“管束”和“制约”,而应闪耀着人文的光芒。在实际的工作中应少“管”一些,少一些刚性的冷冰冰的机械管束,多“理”一些,多一些柔性的充满情理的人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行,“理”是为了“管”,是更有效的“管”,二者相辅相成,相得益彰。我们就学会像那些重要公司一样,建立起一种靠“理”,而不是靠权力的生长机制,更直接一点说,我们要像经营大公司一样经营这样或那样一家小企业。
构建“刚柔并济”的管理模式
科学的管理制度对企业发展具有强制性的约束力,起到规范和导向作用。而越来越多的企业也在向着“重理轻管”方向前行。实施刚性管理就是要调控好规章制度的运作,从严治企,使员工在规范化、法制化、科学化的轨道上前进。但在实际操作时更要注重运用“以人为本”的柔性管理,采用非强制性方式和非权利性影响力,在员工的心目中产生潜在的说服力,从而把企业的意志转化为员工的自觉行动。自觉约束自己的权力,注重自身非权力性影响力的作用,运用自己的人格魅力、管理科学的魅力,得人以信,服人以理,感人以情,增进员工的心理认同感,创建一种充满亲和力的工作环境。
有效的“刚柔并济管理”应该是健康的充满了信任和活力的,它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足,从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者,就必须去理清、理顺和剖析这种“刚性制度与柔性管理”哪一项能够让员工创造更大价值,让占优势的“理”去为“管”服务,利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。
“共同愿景”缔结“人心和谐”氛围
管理者的管理理念被员工们认同并成为大家的愿景,是成功管理的标志。如果将管理者的管理理念与员工的理想、企业的目标与员工的期望融合在一起,就能形成一股强大的力量。这是突出管理中“理”的价值而弱化“管”作用的从而提高管理效力与魅力的有效方法之一。这样也水到渠成的促成了员工“人心和谐”中,员工对企业价值观的认同和对团队精神的强化两个方面。
如果员工个人的价值观与管理者理念及价值取向不一致而经常发生摩擦,员工的心是不可能“平”的。员工在实现自身利益和目标的过程中,认识到自身利益对集体或他人利益的从属性和不可分割性,从而自觉地以集体的共同利益和目标为重,就是求同存异、积极合作的行为,就是我们常说的团队精神。而团队精神恰恰是激发个人的主观能动性和创造性、提高企业的工作绩效和创新力、从而实现企业目标的重要因素。内涵为:
1、要面向体员工,关注每一位员工;2、在培养员工能力和人文素养的同时,更要关注和培养员工的社会责任感、健全人格、社会实践能力和创新精神、解决问题的能力、终身学习的意愿和能力、良好的信息素养、非智力品质和环境意识等。3、要让每一位员工在平凡、和谐和快乐中主动成长。
让“评价体系”贯穿至“企业文化”
企业实施“以人为本”的评价,充分发挥人的才能和调动人的积极性是促进管理成功的重要手段。建立以“促进员工发展成就为目标”的评价体系,既重视员工业务水平的提高,也重视员工职业道德修养的提升,更注员工取得的的工作成就可促成企业成功意识的落实并让它贯穿到企业文化当中去。并且,关注个体差异及其发展的不同需求。评价时,要重结果,更重过程。将终端检评与过程检测结合起来。年度考核和评优、评先进时,用发展的眼光看待员工和管理者自身。
应该说,企业文化对管理当中的“梳理、整理”影响是长远的。21世纪的钟声已然敲响,回首20世纪商海沉浮,那些曾在世界500强中保持不败的企业,无一不是具有的企业文化。深层次的,如果把管理比作物理学中常说的场,那么文化就更像一张网,在无数的经纬纵横的空隙处都流动着企业文化的气息。每个企业都应该寻找、建设并且不断强化和完善属于自己的文化,而且这是能体现企业自身特色的文化。松下公司内部蕴含的强劲的内聚力,对外积聚的巨大开拓力,这都凝聚于松下精神里:“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节廉让、顺应同化、感激报恩”。这一精神在松下公司的发展中一直闪烁着光辉。重视文化的建设,越是民族的就越是世界的,你企业的文化,越是自己的就越是能被你的员工以及所有关心你企业成长的人承认,而他们也会对这只无形管理的“手”所梳理出来的精华表示出较为深刻的“理解”。
确立“服从大局”的整体观念
企业管理者一般情况下都在企业分管一项或几项具体工作,在自己分管的工作范围内,经常会遇到一些全局和局部的矛盾,当分管的工作和企业整体工作发生矛盾和冲突时,必须无条件地服从于大局利益,要把自己的分管的工作作为全盘工作的一部份来对待,紧紧围绕实现全企业的共同目标开展工作。
1、加强横向联系;作为企业管理者主动地与员工之间搞好沟通、配合,加强相互之间的横向联系,互通信息,遇到冲突及时协调,碰到问题一起商量解决,这样不仅能提高彼此间的工作效率,还增进了彼此之间的友谊。
2、互相尊重、配合;管理者与员工之间经常会遇到一些工作上的交叉问题,许多工作要大家彼此相互支持才能完成。因此在实际工作中,不能只顾自己的自留地,遇到交叉问题在不违背原则的情况下主动地让步,有时为了全局利益要甘为对方打下手。
3、相互补充;智者千滤,必有一失”,每一个人工作中都难免有疏漏,如果发现其他企业领导的工作的疏漏,不能站在局外,袖手旁观,抱着好坏与我无关思想,更不能坐等事后诸葛亮,抬高自己,看他人笑话,而要在不干预对方内政的基础上主动为对方补台,做好善后工作,力求把损失将低到较小程度。
让“重理”在点滴实践中迸发
需要:很多企业管理者喜欢专权,势必造成效率低下、留不住人。很大程度上是光注重自身的“管中的权力”而不去关注下属员工的真实需要。在管理过程中,只有在关系双方互相提供需要条件,并获得一定满足的情况下,才有可能“理顺”人际关系,从而业绩大增。提供的条件愈多,满足程度越高,关系也就愈深。所以,管理形成与发展的动因还是人自身的需要。这就要求你为周围的人创造出有利的条件,以便更好地满足彼此的不同层次的需要。
情感:情感是人们思想的和心理特征的综合反映,在一些心理学的研究中,人们将个人情感概括为三种较基本的表现形式与水平:激情、情绪、感情。事实上,这种区分也属多余,因为它们本身所表现出的微妙就是两者交融后的结晶。管理是人与人之间的信息与情感的传递过程,而“理清”这点则更为重要。没有感情的管理是失败的管理,这条规律是具有相当的指导性的。满足员工情感的交流,同样会激发员工的潜力,忠心地工作。在你的企业中,你只要真正付出情感,必定会赢得共鸣。
适应:与企业小环境不适应是员工不容易管理的重要原因。管理者急功近利的考核方式和奖惩手段使员工的“幸福感”渐行渐远,员工感到有压力而无动力,有福利而无幸福;他们为自己变成一架工作机器而感到不满。并且,管理者短期雇佣的思路使员工缺乏安全感、员工对企业的薪酬不认同以及员工对企业人际关系不满意等等,都有可能造成这种不适应。晓之以理、动之以情,言明利害,加强沟通,平衡奖惩等一系列措施让员工适应管理,服务于被管理,这都是将平时管理中的“理”放在重要位置,而不颐指气使的主观行使“管”的专权的,使管理升级、发挥价值的很不错的方式。

铝道网】随着技术的日新月异、球化趋势的加强,以及消费者力量的增强,在工业化时代盛行的产品本位模式现已变得不合时宜,因为仅有较好的产品、服务或技术是不够的,公司必须以客户为中心,即采取客户本位模式。
所谓客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩,以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的公司认为“消费者并非天生平等”,它们会努力找出较有利可图的客户——哪些是“合适的”客户,哪些是“重要”客户,对哪些客户应该特别投入时间和精力,并制订划为他们专门组织生产和工作,从而向客户提供完全符合他们期望的产品。
和人们的普遍印象相反,世界上大多数家喻户晓的品牌并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善,但是这和客户本位不是一回事。例如,美国较大的两家连锁商店沃尔玛和好市多虽然在零售业占据主导地位,但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据,但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品,什么时间、什么地点出售之外,它们并没有利用这些数据来识别较佳顾客,并为这部分顾客提供定制化的产品和服务。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式。
真正客户本位的公司首先会认识到不同客户之间存在巨大差异,有些客户不需要公司特别关照,对这部分客户,公司减少一些付出也无关紧要。
不过,重点关注较有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前,公司在短期内必须先为投资买单,发放工资并保持公司运作。这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多,它会发现这个时候也需要其他客户。的确,如果这时没有其他客户的购买支持,公司很难维持生存。
客户本位的公司会遇到以下两方面的挑战。
组织挑战客户本位的公司前期要投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。一旦确定了“合适”的目标客户,公司就必须挖掘有关他们的信息。在掌握了这些客户情报之后,你必须让公司上下——从较高层到较基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化,以及彻底重组现有的结构或职能部门。
财务挑战完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源,以收集和整理客户数据。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。
建立客户关系管理系统是将公司的战略重心从产品转向客户的靠前步,也是非常重要的一步。CRM不能只是由IT部门收集数据,而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。
很多公司都有的产品和服务,但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务,还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值,确定哪些客户值得特别对待,并建立合适的运营机制和系统,让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。

铝道网引子
张总终于住院了!压力、忙碌与无奈,使其接手营销系统半年后再也撑不住了!作为一个快速消费品企业的营销老总,那些半年前还历历在目的豪情话语,已经被现实打击得满地找牙!所谓的规划与改革,基本没有推动,基本还是原来那一套在运行;所谓的新品上市,讨论了很多遍,市场部仍然没拿出可行的方案;渠道经销商的费用管理体系,磕磕碰碰做了些改变,却受到财务部的质疑,仍旧在收到经销商的继续抱怨;销售人员的积极性在刚开始的时候有所促动,可是不知到底什么原因,现在又是推一下动一下,回到了原来的轨迹!
……
如上的情景,在国内很多企业出现,并且主管即使情投入,将自己性命都全搭在工作上,即使满脑子委屈,却仍是一头雾水:员工为什么无动于衷呢?!
企业领导忙员工闲,为什么?怎么办?! 核心问题是目标没有分解透彻
案例:
宋总又坐着他的宝马车,来到了一线业务的现场,看看一线市场的进展状况,看看针对本月目标,在具体事务上是否还有他需要支持的。
你不要以为他是忙的,担心的,被任务压的和逼的,其实,真正的原因是:他是在办公室闲的!
他,就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间,较喜欢遇见的事。因为他来到一线市场,我们不但可以聊聊天,从另一种环境中与领导交流,还能让领导真正了解市场,能真正的促进业务成长。
为什么越是越大的外企国际巨头,领导越“闲”?他们为什么如此之“闲”?
其实他们不是闲,他们的工作是真正基于事务发展规律,真正的基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责,从而在不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作是往往是在前端的战略规划和过程管理,而这些管理只是基本战略规划的划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导,在将公司经营目标无穷极分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域,并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后,就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段,一环扣一环,使每件无论是较繁杂的还是较有体的事情,推进起来井然有序。上面所见到了,刚好是到了督导与控制阶段,当然就显得“闲”到要去“闲逛”了!
反观不少企业领导,由于管理没有逻辑与结构化,对所辖工作没能梳理,结果是从年头到年尾都在做规划,从年头到年尾都在做目标分解,从年头到年尾在做督导与控制,从头到尾都在做救火的工作,能不累死?!
很多累得快要死的领导,你们不妨想想:如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为,那么你的工作安排是不是就没有到位,如果工作目标没有安排到位,那么,一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标?如果其又没有公司的政策与方案支持,那么,他的业绩达成是不是就可能打折扣?如果其没有受过培训,提升到达成目标应有的基本技能,是不是就可能又打了一次业绩折扣?……这样,你的所有指令与安排,经过几方面的折扣,就可能推不动,较后“所有的猴子”都其实又重新回到自己的肩上?!
执行力不够,其实是管理能力未到 案例:
雪花啤酒的成功,很多人说是资本的力量与收购的成功。作为曾经的管理人员,我更认同其是管理的到位与执行力的体现,从而使其全国性的整合与全国性的复制能够成功。在2012年的经济下行的情况下,已经没有哪个啤酒企业能够继续进行收购和建厂(闹得风风火火的燕京啤酒收购金威啤酒案较终也黯淡收场,无果而终),而雪花啤酒还能够在河南与湖南建厂,甚至是百万吨级的例子,说明了其一定存在真正的成功要素!
曾经有次印象很深的经历,在我从职业经理人跳出来做咨询后,雪花啤酒全国营销副总裁,有一次拜访他,我们俩在办公室闲聊了整整一整天,从头到尾没见他接电话、开会、发邮件等工作!而我在雪花工作期间,放眼所见,员工工作都是井井有条,该紧张的时候(如每年的九、十月的各区域预算)非常紧张,而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效!
一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型,策略也是事先有过预设,那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后,就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙,除目标制定有问题之外,制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上,都是领导忙员工闲的重要原因。
由于以上这些因素,很多企业不知从何抓起,不知其内在的基理,一线人员就可游离于管理之外,领导也抓不着其工作懈怠的辫子,所以,较后只有领导自己干了!
曾经在伊利公司培训时,提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲,我认为管理与执行出问题,应都是领导或总部的问题,而作为一线,他们更多的是执行,而执行何内容、如何执行,领导在一线执行前、中、后该干些什么,都应非常清楚!
做试点再复制,是解决一管就死,一放就乱的较好方法 案例:
沱牌曲酒的几个营销领导,原来都没做过营销或者销售,近三年来却配合营销改革成功,销量持续增长,市场运作逐步清晰,消费者接受度越来越高,股票也一路高歌猛进。而跟这几个领导长达几年的沟通合作,我却发现他们一点都不忙!
那么,他们为什么不忙呢?这基于2009-2010年初的营销改革试点!
通过从一个小县城的营销改革试点,导入深度分销引擎,进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理的一体化运营,通过招聘了十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作,使沱牌舍得的新营销模式取得了试点成功。在试点成功后,公司趁热打铁,继续招聘了三期新员工xuexihr.com,结合原来的老业务,进行了全四川省的复制。原来,沱牌舍得的全国一百五十多号业务员管理感觉不到位,现在,经过一轮一轮的复制,全国近一千六百位业务员,却越管越好管,销量与影响力成倍成倍的提升,而业务员看似在复制过程中很忙,但都有条不紊,从成功走向成功!现在与一线业务沟通,仍发现很多区域已经翻了好几倍,后期仍能翻几倍的例子!
试点再复制,其实,就是将大事化小,小事做好。
小事中的所有管理与执行,通过区域滚动或者板块滚动,进行复制。从而将成功复制,也将执行与管理较简单化、傻瓜化。
要让领导闲员工忙,还要打造执行“内驱力”。 案例:
阿里巴巴的马云,作为领导,为何能让几个共同创业者死心踏地的跟着他干事业,甚至从杭州搬到北京又搬回去?他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极,甚至还能到深山坐而论道,并且其自己对互联网原来是一窍不通,却能打造出如此大的一个商业帝国,很大程度上,是其通过建立自己的企业文化,搞定愿景、使命、价值观与企业精神,从而让员工产生执行的内驱力!
一个人如果没有内驱力,只有被由于领导具有的权力而产生的外驱力,是不可能将事情做好的,有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力,那么,就要通过组织的文化打造,来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下,员工的个人融合于组织,组织又是积极向上的,那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。
启示
其实,此整篇,只在说明一个道理:作为领导,自己是否知道,要实现工作的推进,目标如何真正分解?如何真正做好管理?如何才是真正的抓好执行?如何打造一个真正积极向上的组织?

作者:匿名3747次浏览

作者:匿名1606次浏览

作者:匿名2066次浏览