职业经理人的管理能力是由其人格决定的,目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔营销体系
的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。
一、产品卖点的提炼及炒作
海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。
二、营销网络规划、建设及管理
在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。
海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
海尔企业文化
企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。
从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。
核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。
从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

铝道网】职业经理人在中国的发展有些畸形,其中一个重要的原因是认识上的误区。众所周知,人的能力背后是人格,人格决定着能力的方向和能力较终达到的高度。如果人格出现明显的问题,能力就会出现方向性偏差。纵观现实,我们听到许多人这样议论职业经理人:业务专业,做人外行。比如说,职业经理人中有不少人感觉自己很能干,处处显示自己的能力,却往往缺乏带领团队的能力。换句话说,一些职业经理人属于个人英雄式的角色,而不是教练的角色。话说到此,想必很多人也就明白了:管理者如果只是一味地表现个人能力,而不注重培养和提高部下的能力,他的管理是难以成功的。即使能把某些事做成,甚至做出业绩,但也会因为缺乏团队协作的基础,事业也无法维持长久。
基于以上分析,不难看出,职业经理人的管理能力是由其人格决定的。人格,其管理能力就能够发挥作用,否则,即使能做成一些事,也难以持久,更别提做成大事了。
诚信,是一个人健人格体系中比较核心的品质。一个对自己都不诚实的人,是很难保证对别人、对公众、对社会也做到诚实的。从这样一个意义上说,诚信不是锦上添花,而是职业经理人生存发展的基石。
现在各个行业都存在过度包装的现象,职业经理人的过度包装也不鲜见,甚至有些人为了包装出精美的形象而违背诚信的原则,做出不顾人格的事。职业经理人热衷于过度包装,其背后主要有两大原因。一是自己想出名,所以就要包装自己。而在现实中,出于一种急于出名的需要,有的人对各种包装方式可谓无所不用其极,甚至通过炒作绯闻也在所不惜。自古至今,名利奴人的现象从来没有中断过。另一方面,也有工作方面的需要,也就是说,领导人包装自己也是提升企业知名度的需要。内在原因也好,外在原因也罢,还是没有跳出名利二字。但不管怎么说,通过造假的方式包装自己肯定是较下流的手法,也是得不偿失的。
职业经理人造假存在很大的风险。虽然对于一般不知名的小企业来说,其领导人的学历、简历等造假行为,很少会引起关注,除非其企业经营出现了损害公众的行为和结果,其领导人的造假行为才会遭到口诛笔伐。但是对于上市公司来说,情况可能就完全不同了。上市公司,也是公众公司,受到公众的关注度很高,其诚信问题直接影响着投资者的决策。如果上市公司的高管通过造假美化自己、欺骗公众,进而影响公众的判断和投资及购买决策,这样的行为就变得难以容忍。因此,上市公司要在自己的业绩、财务状况、运营前景等方面保持诚信的状态,同时,还要进一步深入到高管个人的信息准确—因为高管个人的信息造假,同样也会对公众的行为产生误导,甚至带来损失。

铝道网】如人们说得那样,6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的较优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced
Scorecard)”,“限制理论(Theory of
Constraints-TOC)”,“经营过程管理理论(Business Process
Management)”的应用,它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了6西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有这些原则引领企业的价值观,规范人们的观念与行为,6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。
一、关于“以顾客为关注焦点”
这不但是6西格玛管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音(Voiceof
Customer-VOC)”。可以说,6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer
Dashboard)”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,靠前:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此,要准确地识别顾客的关键要求(Criticalto
Quality-CTQ);第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目,都与“顾客仪表板”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。
二、关于“系统观点”
系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。较典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……,建立了一系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题,而对这个问题的较佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此,6西格玛项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人”。以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。

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